OKR撰写指南
OKR撰写指南-部门及个人OKR
一、大部分人的困惑
l很多公司将OKR推行到基层后遇到各种阻碍，员工不会写也不愿意写OKR，最终OKR流于形式。
l团队成员不知道如何定义自己的OKR，制定得不好怎么办？
l为什么每次制定OKR的过程都如此漫长，如何更加高效？
lOKR制定的是否正确，有衡量标准码？
二、你制定的O对不对？
——O是OKR中“What”的层面，它解决了“做什么”的问题
三条核心原则：
lO要有实际价值，你要深度思考
lO要能激励人心，你要善于表达
lO要短期可实现，你要脚踏实地
三条注意事项：
lO尽可能以动词开头。如：打造……、提升……、实现……
lO尽可能用修饰词、形容词来表达目标的程度、效果。如大幅度、完美
lO尽可能用通俗易懂的文字表达，确保大家在理解上的一致性
三、你制定的KR好不好？
——KR是OKR中“How”的层面，它解决了“怎么做”的问题
三条核心原则：
l所有KR完成，也就代表O的完成
lKR用数据说话，能通过数字去衡量完成进度
lKR要有挑战性，难易程度需要恰到好处
三条注意事项：
lKR不是任务导向。KR是完成一系列任务后才能得到的结果导向。
lKR需要通过努力才能完成，是实现难度大，或时间成本比较大。
lKR要有良好的实操性。你要知道“完成哪些事项，这条KR才能实现”。
四、我们的O怎么来？
在OKR对齐过程中，员工最头疼的是，领导制定完OKR后，如何设定自己的OKR。
从O和KR两个角度来制定自己的OKR：
l分解/继承上级的O
l转换上级的KR
1、分解/继承上级的O
分解的意思不是完全照抄领导的O，而是在充分理解领导OKR的基础上，对领导OKR的贡献与承接。
举个例子：CEO的OKR如下
对于这个OKR，看似所有的事情都聚焦到产品本身，但不一定全都是产品部门的事情。每个KR不是一个部门或个人能够完成的，涉及到产品、运营及市场部门。
所以，下级在制定自己的OKR时，不能完全照搬上级的O或某个KR，而是根据公司的O，在部门职责层面进行定义。
对于“打造一款具有行业影响力的产品”，各部门的对齐情况：
2、转换上级的KR
举个例子：CEO的OKR如下
对于这个OKR，KR的职责定义相对清晰，分别是产品部、市场部、销售部、人事部的职责，各部门负责人的O可以直接继承CEO的KR。
注意：虽然部门负责人继承的是上级的KR，但不是将上级KR的描述直接作为自己的O，这也就是为什么要“转换”。直接将上级的KR作为下级的O，直接限制了下属员工的想象力、创造力、意想不到的贡献。
五、有了O，KR又如何制定？
O代表一种定性描述，KR是对O的一种量化和结果描述，KR的描述方式有很多。
类型1：基准线型
制定基准线型的KR是为了得到一个初始值，给以后的KR量化做参考。
一般适用于一个产品或项目从0到1的过程。
例如：创业公司想要提升产品的客户满意度，但之前并没有一套体系来衡量、量化客户满意度，所以，KR可以是：
“建立产品的客户满意度衡量标准体系”
类型2：正向增长型
通常使用“增加”“增长”等词汇。例如：“销售线索增加100%”
类型3：反向控制型
通常使用“减少”“降低”等词汇。
这是一种逆向风险的规避，表达的是对一些错误的容忍程度，例如：
“客户流失率控制在8%以内”
类型4：数量区间型
当你需要一个数值范围来描述你的KR时会用到这个类型，包含最小值和最大值。
例如：“员工每周工作时间控制在40-55小时”
类型5：里程碑型
是目标完成过程中的一个个关键节点，这类型的KR不强调绝对的量化。
例如：
KR1：截止1月底，达成xxxxx
KR2：直接2月底，达成xxxxx
KR3：直接3月底，达成xxxxx
类型6：过程策略型
过程策略型是对KR达成过程、路径、方法策略的描述，同时结合数值的量化。
例如：“描述客户旅程，建立客户旅程路线模型，并在100个以上的新客户身上进行有效性验证”
类型7：激励型KR
将KR的描述换一种表达方式，更有人性的温度，更符合人性。
例如：将公司利润增长xx%，变成“让公司50%的小伙伴，年薪达到30万以上”，每个员工都能看到自己对上级OKR的贡献与付出，与自己是有直接关系的，OKR虽不提倡物质激励，但这在短期内激发了员工的工作动机。
