首席信息官_怎么样用数据做决策
首席信息官:怎么样用数据做决策
导语
从这一周开始，我们就进入了“优化”模块的案例学习。本周我们研究的案例主题是“数字化”。
这个时代，我们每天都在接触数据，我们自己每天也都在生产大量的数据。但一提到数字化，如果我们所在的公司体量不大，或者本身没有跟数据相关的业务，似乎都会觉得“数字化”离我们有点远。
得到App上有一门《数据思维课》，主讲人是我们总编室的宣明栋老师，这门课有一个很重要的主张，数字化并不神秘，对于我们普通人来说，我们无需追求数据技术本身，而要掌握数据思维的应用，也就是“提出问题，挖掘资源，开展协作，推动闭环”。
管理学大师彼得德鲁克曾说：“如果你不能衡量它，那么你也不能提高它”。接下来的四节思维模型课里，我们就来学习，怎么在分析问题的过程中引入数据思维，又怎么运用衡量所得的结果去解决问题。
好，下面我们开始第一节课。
这节课，我们面对的问题是：怎样用数据驱动业务？
关于怎样驱动业务，你肯定有很多办法，比如用市场手段解决，用运营手段解决，或者用产品手段解决。
但是，这些手段使用的前提是有数据。我们这里说到的数据，不仅仅是数字和图表，而是信息。你可以想一想，你对你的业务的每一个环节了解多少？
如果你经营着一家工厂，你的每一个工人在一分钟能做几个动作？你的产品打包装箱的速度是多少？你每一道工序的失败率是多少？在销售环节，成交率是多少？以上这些数据，是你做决策的重要参考，会影响和驱动着你的业务向前滚动。那具体我们怎么用数据驱动业务呢？
这节课，我们请来回答这个问题的人，是一位首席信息官，他叫王歆。他曾是中国家纺行业巨头罗莱家纺的首席信息官，他也是得到高研院第0期的校友。
家纺行业是一个相对传统的行业，信息化程度不高，不像某些互联网公司那样可以利用数据玩转流量，驱动业务，但王歆却用他的方式，从非常微小的数据入手，为罗莱家纺每年带来了千万级别的营收增量，他是怎么做到的？我们听王歆来详细介绍。
这节课的课程导师是王歆，研究员是柳昊，由转述师徐惟杰为你转述。
好，我们开始。
添加信息，激活鸡肋流量
如果我问你，中国的家纺品牌，你知道几个？我估计你能说出名字的可能不超过三个。没错，虽然我们每天都会盖被子、拉窗帘、用浴巾，但我们对家纺企业真的不熟。
这是为什么？其实是因为我们对家纺产品是低频消费、低频接触。
你想想看，除了每天下班回家睡觉的时候用一下，其他时间你基本用不到它，而且没有个两三年，或者有搬家、新婚等大事，你也基本不会换新的。而等到下次想换时，你对上次的家纺品牌已经印象模糊了。
这对家纺企业来说，难题就来了：我这么没存在感，我去哪里获得新订单呢？
常规意义上，全渠道加大营销投入与品牌推广，可以利用价格策略或者调整产品方向找到新人群、新市场，这些办法，当然都能找到新流量。可是，罗莱家纺在这些之外，意识到了另一种订单转化的重要来源，他们把它称作“鸡肋流量”。
什么意思？顾名思义，鸡肋流量就是那些本来就在你眼皮底下，正在被你无视或者直接浪费的流量。
再具体一点，王歆发现，对罗莱家纺来说，名片就是非常典型的鸡肋流量承载工具。
罗莱家纺整个公司的所有人，不管是销售还是供应链合作团队，每天总计要发出去8千张名片，算下来，一个月是24万张，一年就是292万张。这292万可不是一个小数目，它可以连接到292万个人以及他背后的家庭，保守算下来也有大几百万人。
要知道，这292万拿到罗莱家纺员工名片的人，很大程度上是家纺产品第一圈层、第二圈层的用户，也是最容易被营销的人员。
但名片在今天就是非常典型的鸡肋。我们接到名片，一般把通讯信息存进手机，就把名片束之高阁，甚至扔掉了。也就是说，对罗莱家纺来说，一年有292万的潜在用户流量，被白白扔进了垃圾桶。
意识到这件事后，王歆对自己问出了一个好问题：能不能把这些流量利用起来，转化成销售订单？
王歆就在公司内开干了。他在所有员工的名片上添加了一个小小的附件：特定级别的折扣二维码。以后再给客户递名片，罗莱家纺的员工会这样跟人说：先生，这是我的名片，你拿到我的名片可以享受我这个级别的折扣，在我们线下3000家门店里面任意一家店都有效。比如王歆的级别是CIO，拿到他名片的人，到店能享受的折扣是4.5折。
4.5折！听完这句话，你是不是马上想找王歆换张名片？哪里还舍得把他的名片丢到垃圾桶里。
事实上，名片这么一改，从2017年7月份开始到现在，罗莱家纺平均每张名片产生11个订单，平均客单价是2700块，也就是说每天这8000千张名片已经产生665万的销售额。等于罗莱家纺两家新店全年的营业额，还省去了开两家新店的将近1000万成本。
实体名片改造完了，还有哪里的鸡肋流量可以挽救一下？
王歆的第二个脑筋，又动到了门店导购人员的朋友圈里。
导购们经常会在自己的微信朋友圈晒自家产品，告诉潜在的购买者，我们罗莱家纺的产品很好看。这个流量有多少呢？
罗莱家纺1000多家门店，总共有3000多名导购，一个导购发一次朋友圈，如果能让30个人看到的话，也就是能发生9万人次的潜在用户触达。那么这3000名导购一个月发一次朋友圈的话，这一年下来也有超过100万的触达流量了。
但在以前，导购们发朋友圈的宣传效果是达到了，但订单的直接转化率却很低。因为潜在客户看了广告即使想买，还得跟导购沟通一轮，这个产品哪里有卖的？是否可以打折？我要的尺寸是多大？等等。这个复杂的沟通成本就将很多有潜在意向的买家挡在门外。
王歆还是按照名片的思路，在导购们的图片广告上加上了折扣二维码，顾客只要扫这个二维码，就可以直接跳到官方商城。如果下单，就会获得这位导购的特定级别的折扣，同时，这笔订单也会相应的算成对应的导购与门店的业绩，这样一来，门店与导购在朋友圈营销的积极性又被激发了。
有了这样一个动作，四个月的时间，从导购朋友圈转化来的订单就有4078张订单，新增销售额接近500万，同样是大概两家新店的全年销售额。
你看，只要低头看看那些被你无视的鸡肋流量，增加一些微量但是有效的信息，你就实现了惊人的转化。用微量信息来激活鸡肋流量，这是王歆的第一个心法。
添加信息，定义老用户的新需求
我们前面说了，家纺行业是一个低频业务，跟老顾客绑定长期深度关系非常难。罗莱家纺70%的销售额是在线下门店完成的。而在门店，你根本不知道买了我产品的顾客是谁，他去了哪里。购买动作完成，顾客带着被套回家，关系结束，你们的关系又回到了原点，成为了0。
哪怕在线上社区搞促销活动，对用户的激活作用也很有限。因为我这次买完被套，下一次再买可能要两年后了。我干嘛要盯着你的公众号和官网？
那到底该用什么方法来增加跟顾客的接触呢？
王歆就不再盯着顾客的购买类需求了。他要求罗莱家纺的线上和线下的信息打通，让线下门店转型成为一个服务商，给顾客提供增量信息，去定义和开发他们的服务类需求。
当一个顾客在线上下单以后，罗莱家纺的信息系统会自动将相关的购物信息共享给消费者所在地周围的线下门店。这样，线下门店就知道了它附近有一个顾客购买了一个什么样的产品。
罗莱家纺的线上和线下系统是打通的。一个顾客如果买了被子，你肯定有洗涤需求吧，那你可以在线上预约，然后离你最近的线下门店会到家服务；夏天到了，你也有冬被存储的需求吧，那你也可以在线上预约，然后离你最近这家线下门店会到家服务；被子用的时间长了，你肯定有除螨杀菌的需求吧，那你也可以在线上预约，然后线下门店会到家服务。类似的服务有十多种。
几次线下接触，你跟你家附近的这家线下门店就形成了社区内的认同关系，那么未来只要有相关服务或者其他产品的购买需求，你第一个想到的就是它。
这个逻辑是不是有点耳熟？其实你最早知道的打印机行业不就是这么玩的么，把打印机很便宜卖给你，然后通过长期持续的提供耗材、维修等服务，来实现流量的激活和翻新。
你看，谁说“超级用户”只属于那些互联网新贵，即使你卖的是被子，只要把产品背后的衍生服务需求给定义出来，这种超级低频的产品也照样可以跟用户保持紧密的关系。
这是王歆的第二个心法。
提供信息，让低压人群快乐工作
前面说的亮点，都是在顾客身上下功夫，增加他们的消费需求和频次。那么同样这样的信息意识，能不能用在内部改善产能和供给，提升效率？对罗莱家纺来说，也能。
很多公司都会有这样一个群体，叫作“低压人群”。所谓的“低压人群”，是指那些身处后台或身处组织基层的人。比如，快递小哥、工厂流水线工人、餐饮服务员等等。
这个群体的工作是整个组织的基础，但工作内容又都简单枯燥，因此，他们很容易感受不到工作价值、工作积极性也不高。所谓的低压，指的就是这个。如果能激发他们的活力，也就是提升了组织效率。
罗莱家纺的低压人群是谁呢？是公司里的98个仓库拣货小哥。别看他们人少，2018年，罗莱家纺电商的销售额达到14亿，占到整体销售额的30%，这背后，就需要这98个人的支持，他们平均每人每天要走4万多步，来保证罗莱家纺电商的物流能跟上需求。
但这个仓库拣货队伍很不稳定，离职率特别高，2017年第一季度的离职率接近30%。为什么会这么高呢？原因很简单，幸福指数很低。他们每天的工作就是在仓库里走路、挑货、拣货，非常枯燥、无聊。
那有没有什么方法可以解决这个问题，激活这些拣货小哥呢？
王歆出了一招，叫作“幸福感连接”，什么意思？让这些身处后台的拣货小哥，直观地接触到前端的消费者，让他们感受到自己在给消费者创造了一个个真实的幸福家居生活场面，给他们创造成就感。
具体怎么操作？
罗莱家纺在电商页面里多加了一个按纽，叫“帅哥现场”。当消费者下单完之后，程序就会询问消费者，需不需要连线拣货小哥，看他现场帮你拣货？
如果消费者点同意，仓库的拣货小哥就立马头戴摄像头，手持盘点枪，走进仓库现场，边拣货，边直播，边与消费者交流。
这样一个细小的直播交流现场，一下子改变了小哥整个工作的性质，给他们枯燥工作带来一些乐趣，他们不再一直面对着冷冰冰的货品了，而是建立了情感连接，有人情的温度。
这样做效果也是立竿见影的，小哥的离职率大幅下降，从2017年的10月份上线，到现在为止，小哥的离职率下降了30%。以前小哥休息时间私下里都在抱怨今天拣货有多累多辛苦，而现在，他们聊的都是今天你跟几个人聊天了这样的话题。
不仅仅是提升了小哥的幸福指数，“幸福感连接”还激活了一个销售场景。在直播完之后，只要顾客跟小哥聊天超过五句，小哥就可以继续做关联销售和推荐，基于跟小哥的互动带来的信任感，很多顾客会选择购买小哥推荐的相关产品。这样一个动作，每个季度能产生60多万的销售额。
提供信息给后台，让后台感知到前台真实的消费场景，这是王歆的第三个心法，它解决的是后台工作积极性的问题。
降低信息阻隔，优化供给匹配
工作意愿增强了，产能是不是也得搞一搞？从信息流动的角度入手，同样有效。
王歆上任之初，罗莱家纺的IT服务供给不足：经测算，公司18000人一年总共需要540万分钟的IT服务时间，但IT服务的供给时间只有270万分钟，一半都不到。
遇到这种情况，该怎么办？做加法肯定是最简单的答案，招人啊。但对王歆来说，最好的方法不是做加法，而是做减法。
在罗莱家纺，之前员工要进行IT报修，首先要先打热线电话，然后负责热线的部门再转给相应的IT员工，最后IT员工再跟报修员工对接。这种做法也是很多大组织惯用的做法。
但这种常用的做法存在一个问题：等待时间过长。王歆算了一笔特别细的账，他发现，对罗莱家纺来说，从有报修服务到最终服务完成，每单报修平均要100分钟。在这100分钟中，大概有60分钟的等待时间。这60分钟的等待时间显然是不必要的。
王歆的“减法”策略就是要把中间热线电话这堵墙给拆掉，让服务需求端的信息准确、快速抵达供给端的IT工程师。
具体怎么做呢？
员工如果需要IT服务，就直接在手机端进行提报，简单地描述一下问题，拍张照片上去，就可以。提报之后，所有IT工程师可以立即收到消息，然后像美团外卖小哥一样，自己在线抢单。抢到单以后，IT工程师就会主动打电话进行服务给报修员工进行服务。
在服务完成之后，报修员工会对服务进行评分。如果评分高，系统会随机发放金额不等的红包给到工程师，而做得不好则会有差评。
整个服务也都是透明化的，当下有多少需要服务，还有哪些没被服务，还有哪些是被投诉过的，在报修系统上都是一清二楚的。
这样做的结果是什么呢？以前每一个IT服务时间需要100分钟，而现在只需要27分钟。也就意味着罗莱家纺没有增加任何一个IT员工，就补足了之前的IT服务缺口。
所以你看，组织内部存在着很多阻碍信息流动的墙，找到它，然后做减法，让信息直接连接供需双方，往往可以扩大供给能力。
这并不是多么新鲜的一招，重要的是把账算得足够精细。
总结
到这里，王歆作为一个首席信息官CIO，从优化信息的角度入手，提升罗莱家纺低频业务效率的案例就讲完了。他提供了哪几个有意思的视角呢？我们再复盘一下：
第一，关注鸡肋流量，借助有效的信息，提升它们的转化率；
第二，给只有购买需求的老顾客提供增量信息，帮他们发现和定义新的服务需求；
第三，在内部，把前台的顾客需求信息搬到后台，帮后台的低压人群找到工作意义感。
同样是面对低频业务，你知道什么有意思的案例、有意思的打法吗？
欢迎你在留言区写下你的思考。我们下节课再见。
