第20讲：MORID复盘——向过去学习未来的经验
OKR从制定到完成，无论是顺利还是艰辛，不论是超出或达成预期还是严重偏离，我们首先需要做的不是奖惩而是复盘。
接纳过去、尊重过去、能够向过去学习，我们才能够更好地面对。未来需要重要的变革和创新，而在过去我们的团队在OKR当中就恰恰经历了过去的变革和创新。所以说我么是否能从过去的OKR中从过去的变革和创新当中吸收能量、汲取经验，如果能够做到团队就能以更加饱满的内在状态，带着更有未来感的经验和方法更有动力地前进。
本次我们分享分为3个部分，第一部分复盘的输出，也就是复盘以后我们能拿到什么，第二部分复盘方法论模型，第三部分复盘的核心流程。
1、复盘的输出——KISS
复盘的输出，首先我们来借用一个单词——KISS来表达。其中，四个字母分别表达不同的关键问题。
K-Keep，我们可以保持和继续的是什么？
I-Improve，我们需要提升和改进的是什么？
S-Start，我们一定要开始和创新的是什么？
S-Stop，我们必须放下和停止的是什么？
我么可以想象一下，关于我们OKR完成了，整个经历了3个月或者是半年，我们针对以上这四个问题进行思考，是不是我们能够就这四个问题得到相应的答案，整个复盘的输出和结果也就有了，答案一定是这样的。
那么关于这四个问题的答案似乎那个边界不太好找，但如果真的要给个参考模型，会给什么呢，我们还是会给到各位我们在前面提到的管理结果的四大维度：
绩效达成
机制规范
人员发展
文化塑造
也就是在这四大维度上我们可以保持继续的什么提升改进的是什么、开始创新的什么、放下和停止的是什么。
我们这四个维度模型用来进行扫描，以避免重要的遗漏。那么这是我们所讲的复盘的输出，可以用KISS结合管理四大成果做一个结合就可以了，那么如果我们想要的到这样的一些很好的复盘的输出，高效的复盘流程和研讨方式是必不可少的。
2、MORID——复盘方法论
关于复盘的方法论，我借鉴了引导工具“ORID”，开发了一个模型——MORID，基本涵盖复盘的所有内容。
如果想要做得简洁，仅就事的层面进行复盘，运用“ORID”就足够了；如果想深入到团队的个人以及团队的心智部分，我们则要加上“M”。
如此，MORID就是我们想要的模型，那么MORID究竟是什么含义呢？具体解释如下。
1）O-Object 客体：
指的是我们团队成员通过我们人五官五感所能接收的外部客观事实，是我们整个在OKR当中我们为看到的、听到的、说过的、做过的……使用的内容。
具体来讲也就是从OKR设定开始一直到完成，发生的所有事情。
但是在实际上所有人能回忆起的永远只是全部事实的一部分，而不是全部。那么这其中有两种可能：
一，实际发生了，但我并不了解，我不知道我不知道它发生了；
二，虽然接触了，虽然接触了但我印象不深。
这种就存在选择性，这种选择性是与人内在的“心识”相关，这里面的内在的心识就是M我一会在来解释。
2）R-Reflection 反应：
指的是人对于外界发生的一切所产生的心理和生理的反应、感受、情绪、状态。
那么这是什么呢，这是人主观的内在“心识”与外在所接收到的“事实”之间相互作用，而产生的直接感受、反应和甚至说即刻的联想。
结合OKR是什么呢比如说在OKR过程中你认为做的好，做得不错出乎意料或者给你带来惊喜的，甚至让你感觉到纠结和痛苦的…，这些事情是什么，我们把这个叫做反应层面的内容。
在前面O的基础之上，O是既定的事实，是黑是白，但在这里我们结合每个人的主观感受赋予事实不同的色彩。可能你认为好或认为不好，可能你觉得有惊喜但是我觉得一般，我们把这些都叫做反应。
3）I-Interpretation 诠释：
人的主观意识活动，R是一种既被动的反应，在这里I是人主观意识活动，也就是人对于外界事物O以及个体反应R的内在解读和分析。
这个分析可能是主动的，也可能是长时期以来我们所形成的思维模式在潜意识下形成的结果。那么诠释可能包含分析、判断、推理、假设、思考、领悟等方面。
比如说前边我们说我认为这里我们很成功，那成功识别的原因是什么，前面你说会感到纠结，那为什么会纠结，你说欧惊喜，那为什么是惊喜，其实大家看到成功、纠结、惊喜你的判断这背后都有内在的原因、假设、推理等等。
那为什么面对同样的事实、面对同样的结果、面对同样的判断每个人会有不同的分析、得出结论不同？同样，这也与每个人的内在“心识”有着密切的联系。
4）D-Decision 决定：
经过复盘，我们得到的打算、决定，要采取的行动。行动总体来讲可以分为两类：
一类是外显的具体行动和做法；
另一类是内在的个人层面上或是团队的心智层面的调整和转变。
当然有的是经验的推广、有的是改进的措施、可能是我做了一个决定，就是以后打算怎么做但别人并不知道，这是我自己想要做的调整。
甚至说我对自己有了一些更深层次的认知，我发现在整个过程中我对别人：总会在能力上会做一些误判，总会把人的能力往低估计。如果认识到这个后续我会做一些调整，这也是我们内在“心识”的调整和决定。
5）M-Mindset 心智：
这里可以对应为心智模式——指的是我们每个人的或者说真个团队的内在主观世界基本结构，往往与个人的三观（世界观、人生观、价值观）等等相关。
但我们更想说的是说这个会与我们既往的经历相关，比如说每个人的经验、期待、渴望、标准、信念、信仰等，这个Mindset往往是我们上面ORID运作下来的底层逻辑。
这是我们的第二部分复盘方法论的模型MORID，在第三部分我们会把它变作流程进行应用。
3、复盘的核心流程——冰山之上的复盘
一般意义上的复盘，也就是说不过于追求团队或个人心智的浮现与调整，那么ORID就基本是足够了。
这里我会给大家一个模板，这个模板分为五列，第一列回顾目标，第二列过程回顾，第三列结果评估，第四列分析原因，第五列形成策略。
第一列回顾目标：
这里我们会有目的和初衷，就是原来的目的和初衷，然后会有目标和结果。
我们要把原来所要的跟实际上所达成的做一个比较，我们要把目标和结果做一个比较，同时要去回溯一下当初我们设定这个目标的初衷是什么，这是第一部分。
第二列过程回顾
也分为两个部分。
第一部分叫做关键过程：也就是需要我们在大白纸上去呈现整个OKR3个月6个月从一开始到最后，我们都做了哪些关键动作，采取了哪些关键措施，做出了什么样的关键调整，
第二个部分是情绪判断：然后接下来我们需要对这个部分去赋予情绪，也是从我们个人体验，团队体验上来讲高点在哪里低点在哪里，哪里很高哪里很低，把它标出来。
第三列结果评估：
在结果评估这里可以进行一个基本的判断。我们整个过程根据目标和结果、根据目的再看整个过程，我们的亮点是什么，不足是什么，我们把它提炼出来。
第四列分析原因：
针对亮点和不足我们去分析原因，也就是第四列就会得出关键成功因素和不足的根本原因，将他们分别列出，进行聚焦。
第五列形成策略：
到了第五列，在行动策略这里，针对关键成功因素我们可以沉淀的经验和方法论是什么？如何进行推广和复制？针对不足，我们需要做的改进措施是什么，如何落实。
所以，从整个模板的五列来看：第一列回顾目标过程和第二列过程回顾分别是O，那么第三列结果评估就是R；第四列分析原因就是I，第五列行动策略就是D。这是我们可以运用的基于ORID的一个小模板。
当然他不是小模板，针对这个过程，如果说一个比较大的OKR，我们可以做一天或者两天的复盘。这时它就不是小模板，而是整个大框架，需要在其中结合不同的发散和收敛工具才能做到有效复盘。
那是不是有最为基本的容易操作的方法或者工具可以结合呢？共创式的群策群力就是非常好的策略。如何能够调动成员的智慧，融合相关人员的经验，对于复盘来讲就显得至关重要。
具体操作ME-WE-ALL——群策群力
想象一下，我们把整个OKR所涉及到的各方带到一起，从原来的OKR设定开始一直到过程一直到现在整体去做一个复盘，那么上面模板当中的每一个部分的回答我们都可以运用ME-WE-ALL即可。
比如说关键过程ME-WE-ALL一下，亮点ME-WE-ALL一下，关键成功因素ME-WE-ALL一下，沉淀措施ME-WE-ALL一下。
大家可以想到ME-WE-ALL在这个场景当中是完全可以做到有效的应用的，只不过是总是ME-WE-ALL你会觉得烦对吧，那你就可以采用一些其他的方式和变体结合一下ME-WE-ALL就可以了。那么具体细节我们就不去谈它。
4、补充——心智模式复盘
以上我们谈的是冰山之上的复盘，也就是就ORID的部分进行复盘，那么还有冰山之下的复盘。如果我么想要深入，想要让个人和团队的心智得以浮现和成长，那么我们就需要在Mindset也就是心智模式这个层面做出更多的努力。
个人和团队的Mindset——心智模式，也就是我们在前面说的“心识”这个词，可能会对ORID产生显著的却又难以觉察的内在影响。
一般这样的影响都可以在往下去追溯，冰山之下甚至更深的层面，有的时候你找都找不到。比如有一次OKR的团队跟进会议上，团队的高层做出了一个决定，最后这个决定导致了后续的进展不够顺利。最后在复盘的时候，高层就很坦诚的承认了自己做出了错误的决策。但也有人说当时他是有感觉的，感觉那个决策有问题，但他没有讲。
这个点就非常重要，就特别值得我们进行思考。
那么他为什么没有讲，原因是什么，是不是也有其他团队成员觉得有问题但是也没有说？其中潜藏的问题可能是：在整个团队内部，面对团的领导做出的决策，即便感觉有一些问题有些疑问，大家选择不说话。
那这个背后是什么？是对权威的盲从，对挑战权威的恐惧，还是什么其他的原因？
如果团队能够把这个部分提出来做深入的分析，高层和团队成员做出共同约定：以后无论什么情况，有疑惑就一定要提出来。高层要表达：任何的疑惑任何的建议，对于我们团队来讲都很重要。同时上司也能够检讨自己的管理方式。
那么这对于团队文化、管理方式、以及团队发展来讲都是非常有帮助的。
这其中最关键的就是，首先要浮现出在这背后团队和个人的心智模式。
关于学习，哈佛大学的心理学教授克里斯阿基里斯认为有两种方式：一种方式叫单环学习，另一种方式是双环学习。
前面所讲的ORID那就是单环学习；双环学习指的是能够进入到冰山之下，有效的打破防卫，激发反思。松动影响团队发展的、团队所共有的内在固有信念和价值观。这能够激发个人和团队做出改变进而推进组织变革，推进组织能够自我调整。
通常来讲，对于OKR的结果，我们若能够很好的运用ORID结合ME-WE-ALL，以及一些其他的引导和共创工具，就已经不再是就事论事了，就已经超越了单环学习。
而如果能够做到冰山之下的深度复盘，这样，我们就能够进入到真正的双环学习。对整个团队的发展会起到事半功倍的效果。
当然要深入到心智层面，也就是Mindset这个层面，则需要主持人或者是成员，能够在ORID的任何部分发现值得深入和挖掘的关键点。然后直接就把那个问题揪出来，带领团队激发团队向冰山之下的部分进行探究，那么MORID整体的复盘就能够达成。
当然，这除了是我们能够发现问题揪出它之外，还需要主持人具有深厚的功力，同时也需要团队的成熟度和良好的企业文化。
这样，我们才能在复盘当中抓住不可多得的契机，带领团队向下潜水，挖掘心智层面的事情。
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本次我们就OKR复盘做了解释说明，我么了解到了一个工具叫做KISS，我们给了一个模型叫做MORID，同时对于如何结合MORID的进行共创的方式操作，也跟大家做了说明。
我相信各位对于操作的部分应该体验还不是很深，因为我们本次系列分享的重点在于介绍OKR的部分，所以说关于复盘我们就暂且介绍到这里。
那么至于说详细的内容大家可以参加我们的线下课程，或者留到后续我们做一下复盘的专题的分享。
下一讲我还会继续利用MORID的模型来分享个人绩效的评估和复盘也就是我们的第21讲OKR绩效评估面谈准备10问。
非常感谢收听，我还是请各位不要忘记留言或者进行提问，我将给予解答。也非常感谢转发和分享，让我们来打造共同学习的场域。
下一讲再见。
