一个公司最大的危害，是摊上个纸上谈兵的领导 & 薪酬体系 员工满意度

前两天发了个朋友圈，说很多35岁以上的职场人，做到管理层连最基本的工作技能都丢了，PPT不会写了，代码不会编了，设计不会做了，只会天天吹牛逼，躺在功劳簿上睡大觉，最后被裁员是活该。 没想到有人跳出来反驳，说都做到管理层了，就不应该和手下抢活干，反而要把精力放在更重要的公司战略，资源整合，大方向的制定上。 这个观点，我只能同意一半。 做到管理层，确实精力应该放在更宏观的事情上面，但这并不意味着执行的工作就能完全放弃了。 道理很简单，所有大方向的制定，都要从最基层最前沿的市场开始谈起。 这跟打仗是一个道理，没去一线带过兵的人，没经历过前方战场的惨烈，不了解瞬息万变的战局，那制定出来的“大方向”就跟过家家一样。 所以才有个成语，叫“纸上谈兵”。 大家都知道格力的董明珠。如今在商界呼风唤雨的她，当年只是一个很普通的家庭妇女，因为丈夫去世儿子患病，不得不出来找工作。 她当时进格力，干的是最不起眼的销售岗位。几十年的摸爬滚打，她从一个普通业务员一步步爬到格力销售女王的位置。 这个过程的艰辛不是我今天要说的重点，我想说的是这样一种成长经历有一个非常大的好处，那就是扎实。 这个扎实，体现在她方方面面的销售基本功上，以及基于这个基本功之上再生长出来的战略格局和眼光。 就说一件小事。 当年中国的家电市场还没有直营的概念，空调销售全部依赖赚差价的中间经销商。 因此，如何让自家产品得到经销商的青睐就成为重中之重。 可彼时格力还是个小品牌，和其他空调厂商比现金当然比不过。 于是董明珠想了个办法，让经销商先免费试用格力的空调，试用觉得不满意就不卖。试用的满意，就帮忙向周围人推荐一下，通过口碑的积攒一点点打开市场。 这个方法今天来看没什么，但放在几十年前，这是个前无古人的事情。 那时候董明珠就懂得“人传人”的口碑营销，实现农村包围城市的战略，而其他空调品牌还在猛砸电视广告。 能想出这个办法，如果没有扎实的销售经验和对市场的洞察打基础，是绝对不可能的。 只有天天和那帮经销商打交道，才会知道竞争对手怎么干的，消费者是怎么想的，你的优势在哪里，你的劣势在哪里，才会想得出奇招。 有效的战略，一定来自于对前线深刻的理解，而不是办公室的高谈阔论。这句话放在哪个行业都不会错。 再比如，近两年互联网公司裁员，向其他行业反向输出了很多人才。但这种反向输出，最终水土不服的情况居多。 互联网和传统行业本身就存在巨大的认知差异，把互联网公司的思维生搬硬套到传统行业里，这种磨合本身就会浪费大量时间。 橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。 大环境变了，事物的逻辑就变了。很多底层方法论若不加以思考和改良，套个壳子就去用，失败的概率很大。 互联网提升的是信息流通的效率，是对用户体验的升维创新，是基于大数据分析从而挖掘出更广大的商业价值。 它并不能改变你生产一瓶汽水用的原料是好还是坏。产品质量在过去很重要，在今天依然很重要。 它也不能改变你设计生产一辆汽车的过程，你依然要遵循最基本的工业设计原理，去研究底盘和发动机，而不是研究怎么画PPT. 而恰恰是喜欢纸上谈兵的人，最容易被新概念洗脑，没有长久扎实的经验做根基，才会被各种假大空的概念带着跑。 大家想想，自己身边是不是有这样的领导？ 去参加了几个行业峰会，几次高峰论坛，听到一些新名词就赶紧在微信群里发消息让下属们好好研究，公司马上要改变方向， All in XXX. 想一出是一出，天天把下面人搞得人仰马翻。 这样的领导，定的战略朝令夕改，对公司业务也没有深入的判断。三天两头把人叫到办公室里“品茶论道”，实质性的东西一个都没有，还特别喜欢PUA员工。 可现在这一套，对于年轻人没有用了。 光说理论没有实操，只讲过往成功案例却拿不出现在的工作成果，这都很难服众。 如今的年轻人，再也不是过去通过倚老卖老就能忽悠的小白。 现在网络这么发达，他们早就自学成才，对社会和职场的运转规则有了初步了解，形成了自己一套辨别是非的价值观。 他们更加实际，清楚自己缺乏什么，需要什么。再和他们说理想谈抱负，讲些有的没的，人家不要听了。 前两天我发了个朋友圈，说现在年轻人不好忽悠了，如果想当一个称职的领导，最容易获得年轻人信任的方法只有一个： 亲自做给他看。 比如，你不能光骂他PPT方案做得烂，还要亲自示范告诉他，为什么烂，哪里烂，接下来方案这里应该怎么改，那里应该怎么调。 并且证明最后经过你“调教”好的方案，确实赢得了客户的欢心。 哪怕你只会动嘴皮子，但说的话都是有的放矢，都在点子上，这也能给到下属一个明确的指示。 而不是下属听完以后，只知道自己被骂了一顿，却搞不明白接下来应该怎么办。 这就像学功夫，师傅如果只会跟你讲道理讲心法讲年轻时候的丰功伟绩，就是不愿亲自打两拳给你看看，你会去拜师么？ 是队长就要带头冲锋，以身作则的领导最能服众。 特别是工作10年以上的人，千万不要以为做上管理岗位后就能高枕无忧了，以前的那些脏活累活，可以完全不用管。 “做领导的，应该把精力放在最重要的战略上”，这句话是个误区。 它的完整解释是，正因为你是从一线岗位一步步爬上来的领导，所以你应该对公司的业务情况有一个通盘的了解。 这个了解，是从最前端的市场销售和渠道建设，再到中端的产品设计和研发，最后到后端的客户关系管理和售后服务，心里必须有一根清晰明了的“线”把它们全部串联起来。 然后，再搭配对行业多年成熟深入的思考和提炼，最后变成高屋建瓴的战略。 脏活累活积累起来，才能变成经验和观点，才能升华成战略大方向，否则就是空中楼阁，纸上谈兵。 即使手停下来了，脑子也不能停。 为什么现在很多企业找高管，不喜欢找外面的空降兵，而是喜欢内部提拔？ 因为外部的空降兵并不了解企业的真实情况，往往带着想当然的想法，最后容易水土不服。 这样的例子非常多。 比如京东，前几年从一票500强快消大企业里挖来了许多高管，最后没有一个成功留下来的。 最短的，呆了3个月不到。 后来刘强东想通了，还是得从内部找人提拔。因为只有内部的人，才最了解公司的业务，最了解自己的消费者，最了解公司未来要走哪个方向。 很多人年轻的时候写的一手好PPT，编的一手好代码，会琢磨分析框架，会讲方案，会做设计，这些都叫“硬基本功”。 随着经验的增长，你的位置上去了，但硬基本功不能荒废，时不时还要拿出来练练手。 因为你不知道未来哪一天会突然用上，我就碰到过很多次这样的情况。 本以为坐上管理岗位之后可以把重心放在公司业务的战略上，放在重点客户关系的拓展维护上，放在行业资源的整合上。 但带人的时候就发现，很多小事依然要手把手去教。 小到一个PPT方案的思路，一句核心观点的提炼，一个Excel的格式修改，别看事情小，如果修不好这些小零件，你也运转不了大机器。 并且，如果连这点小事你都做不出示范榜样，其实会很丢脸，很伤面子，会让年轻的下属心里犯嘀咕： “领导这种事都做不好，以后还怎么带我？” “说是老板，其实也不过如此，不就是比我早工作几年而已。” “思路这么混乱怎么当老大的，还没我想的明白呢。” 总结下来，就四个字： 我不服你。 甚至这个时候会有下属蠢蠢欲动，找准时机把你干掉上位。 所以要做一个好领导，特别是中层领导，光会动嘴皮子是远远不够的。 你还是要踏实，并且这个踏实是能够让下属切身感受到的，是以身作则，带头冲锋。出小事了教下属解决，出大事了自己能顶上，既可以定方向，又懂得做执行。 现在这个时代，是要你既能当老板做总指挥，必要的时候也能撸起袖子下地干活，而不是只会站在旁边发表意见，说一些不痛不痒冠冕堂皇的话。 哪怕你可以不去操心细枝末节的事情，但也要留一个心眼在这些关键的小地方。哪怕是能完全放心交出去的工作，也要分一部分心思盯着，一旦冒出风险的苗头能够马上扑灭。 你代表的不再是你个人，而是你领导的一个团队集体。你要对所有团队成员负责，所以付出的精力其实会更多。 这就叫向上升级，向下兼容。 希望今天的文章能带给你一点启示，不要做纸上谈兵的人。 各位共勉 =）

别再错了！这样选择薪酬体系，员工满意度直接提升50%！

薪酬体系是企业吸引和留住人才的重要手段，它关系到员工的切身利益和工作积极性。同时，员工满意度是评价企业薪酬体系是否合理的重要标准，它对企业的生产效率和竞争力产生直接影响。

然而，许多企业在选择薪酬体系时常常陷入误区，导致员工满意度低下，人才流失严重。下面就从薪酬体系的选择原则、方法和实践案例出发，一起来看看企业应该如何正确选择薪酬体系，提高员工满意度。

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01薪酬体系的选择原则

1、公平性原则

公平性原则是薪酬体系选择的首要原则。员工对薪酬的满意度很大程度上取决于他们对薪酬的公平感。薪酬的公平性包括内部公平性和外部公平性。内部公平性是指员工之间的薪酬差距合理，与其工作职责、能力和绩效相匹配；外部公平性是指企业的薪酬水平与市场同行业相比具有竞争力。

2、竞争性原则

竞争性原则是指企业的薪酬体系要具有吸引力，能够吸引和留住优秀人才。在竞争激烈的市场环境中，提供具有竞争力的薪酬是企业获取和保持人才优势的关键。企业需要通过市场调研和分析，了解同行业的薪酬水平和结构，以确保自身的薪酬体系具有竞争力。

3、激励性原则

激励性原则是指薪酬体系要能够激发员工的工作积极性和创造力。企业可以通过设计绩效薪酬、奖金、股权激励等激励措施，将员工的个人利益与企业的发展目标紧密相连，促使员工为实现企业目标而努力工作。

4、可行性原则

可行性原则是指企业选择的薪酬体系要与自身的财务状况和市场环境相适应。企业需要根据自身的经济实力和市场竞争力，合理确定薪酬水平和结构。过高的薪酬水平会增加企业的成本负担，过低的薪酬水平则可能导致人才流失。因此，企业需要在考虑财务压力和市场竞争力之间找到一个平衡点。

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02如何选择合适的薪酬体系

1、了解企业战略目标和文化

企业的战略目标和文化是选择薪酬体系的重要依据。企业的战略目标决定了其对人才的需求和期望，而企业文化则影响着员工的价值观和行为方式。因此，在选择薪酬体系时，企业需要考虑自身的战略目标和文化特点，以确保薪酬体系能够支持企业的发展战略和文化氛围。

2、分析同行业薪酬水平和结构

了解同行业的薪酬水平和结构可以帮助企业了解市场状况，为制定具有竞争力的薪酬体系提供参考。企业可以通过市场调研、招聘网站等渠道获取同行业的薪酬信息，并结合自身情况进行分析和比较。同时，企业还可以参考行业内的最佳实践案例，借鉴其成功的经验。

3、评估员工需求和期望

员工的需求和期望是影响薪酬体系选择的重要因素。企业需要了解员工对薪酬的期望和需求，以便制定更具吸引力的薪酬体系。企业可以通过问卷调查、面谈等方式与员工进行沟通，了解其对薪酬的看法和建议。同时，企业还可以根据员工的工作表现、能力和职业发展等因素进行评估，为制定更具针对性的薪酬体系提供参考。

4、考虑企业财务状况和市场竞争力

企业财务状况和市场竞争力是影响薪酬体系选择的客观因素。企业需要根据自身的财务状况和市场竞争力来确定合理的薪酬水平和结构。过高的薪酬水平会增加企业的成本负担，过低的薪酬水平则可能导致人才流失。因此，企业需要在考虑财务压力和市场竞争力之间找到一个平衡点。

5、设计灵活多样的薪酬结构

灵活多样的薪酬结构可以满足不同员工的需求和期望，提高员工满意度和忠诚度。企业可以根据员工的工作职责、能力和绩效等因素设计不同的薪酬结构，如基本工资、绩效工资、奖金、福利等。同时，企业还可以根据市场变化和企业发展需求对薪酬结构进行调整和优化，以更好地吸引和留住人才。

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03员工满意度提升的实践案例

企业A：通过绩效薪酬体系提升员工积极性

企业A是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈和生产效率低下的问题。为了提高员工的积极性和生产效率，企业A引入了绩效薪酬体系。

该体系将员工的薪酬与绩效挂钩，根据员工的工作表现和能力进行奖励或惩罚。通过实施绩效薪酬体系，企业A的员工积极性和生产效率得到了明显提高，企业整体竞争力也得到了提升。

企业B：采用宽带薪酬体系留住关键人才

企业B是一家高科技企业，面临着人才流失严重的问题。为了留住关键人才，企业B引入了宽带薪酬体系。

该体系将传统的等级制薪酬结构转变为跨多个薪资等级的宽带结构，使得员工在职业生涯的不同阶段都能够获得合理的薪酬增长。通过实施宽带薪酬体系，企业B的关键人才流失率得到了明显降低，员工的满意度和忠诚度也得到了提高。

企业C：利用福利和奖励措施提高员工满意度

企业C是一家服务型企业，面临着员工流动性大和服务质量不稳定的问题。为了提高员工的满意度和忠诚度，企业C引入了多种福利和奖励措施。如提供免费的午餐和健身房、定期组织员工旅游、设立员工成长基金等。通过实施这些福利和奖励措施，企业C的员工流动率得到了明显降低，服务质量也得到了稳定提升。

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04结语

在选择和设计薪酬体系时，企业需要充分考虑自身的战略目标和文化特点、同行业的薪酬水平和结构、员工的需求和期望、企业的财务状况和市场竞争力等因素。同时，企业还需要设计灵活多样的薪酬结构，以满足不同员工的需求和期望。

为了提高员工满意度和忠诚度，企业可以采取多种措施，如引入绩效薪酬体系、采用宽带薪酬体系、提供福利和奖励措施等。这些措施可以帮助企业激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的满意度和忠诚度，从而增强企业的竞争力和生产效率。

然而，在选择和设计薪酬体系时，企业还需要注意一些问题。首先，薪酬体系的选择和设计需要与企业的战略目标和文化特点相适应，不能盲目跟风或随意制定。其次，薪酬体系的选择和设计需要考虑企业的财务状况和市场竞争力，不能过高或过低地确定薪酬水平和结构。最后，薪酬体系的选择和设计需要充分考虑员工的需求和期望，不能忽视员工的利益和需求。

选择和设计合理的薪酬体系是企业吸引和留住人才的重要手段。企业需要充分考虑自身的战略目标和文化特点、同行业的薪酬水平和结构、员工的需求和期望、企业的财务状况和市场竞争力等因素，制定灵活多样的薪酬结构，以提高员工满意度和忠诚度，增强企业的竞争力和生产效率。

很多问题，背后都有信任问题的影子

眼前的一些现象，让我想起2012年弗里德曼写的一篇文章，《中国欠缺的不是创新而是信任》。

无论中外，不少人都相信这样一种说法：中国人善于借鉴模仿，而不善于创新，甚至有人说，中国人永远发明不了呼啦圈。正因为如此，在经济发展的初期阶段，中国人因为善于模仿和学习而拥有明显的后发优势，而到了需要创新的时候，中国人的劣势就显现出来了。

弗里德曼坚决不同意这种说法。他说，我很诧异：一个曾经发明火药、指南针、造纸术的民族，怎么会突然沦落到只会组装iPod的地步？弗里德曼认为，中国企业现在缺失的，并不是所谓的创新文化，而是一种更基本的东西：信任。

为什么信任的问题如此重要？

弗里德曼认为，创新确实是经济发展的动力。但只有在社会中存在信任时，创新才能继续，因为人们有安全感，他们就敢于进行冒险，做出创新所需的长期承诺。当有了信任时，人们就不会害怕自己的创意被盗取，愿意分享他们的想法，愿意合作开发彼此的创新项目。

因此，中国想要成为一个创新社会，所面临的最大问题是，它现在还是一个信任度很低的社会。如果中国想要继续提高该国的收入水平，就必须成为一个以信任为基础的创新社会。

在那篇文章中，弗德里曼描述他在阿里巴巴网商交易年会上的一些所见所闻。他认为，阿里巴巴之所以取得当时的成就，部分原因是它在中国建立了一个让买卖双方相互信任的可靠市场，将消费者、发明者和生产商联系在一起。他表示，如果中国社会多一点信任，中国将出现更多像阿里巴巴一样，全球性的、值得信赖的企业，中国将成为全球互联网上最大的玩家。

实际上，不仅创新是如此，可以说，信任是整个经济社会生活的最重要的基础，而我们现在经济社会生活中的一些问题，甚至是很重要的一些问题，追根溯源，都可以看到信任问题的影子。

人们经常议论M2的规模问题。巨大且快速增加的M2，表明的是货币在银行中的瘀滞和缺少流动性。为什么货币在银行中瘀滞？是因为投资渠道的不畅。为什么投资渠道不畅？想想就知道了，理财，弄不好就暴雷；股市投资？输多赢少；甚至存在银行，都有点胆战心惊。这说明的是什么？是资本市场和金融体系信任的缺失。

再说消费。目前消费的低迷，收入和预期固然是更主要的原因，但仔细想一下，难道与商品市场中的信任缺失没有关系吗？你购置一些商品，说不定有什么坑等在你的前面，特别是食品和那些需要有售后服务的耐用消费品。在旅游中，又有多少人花了冤枉钱？这说明的是什么？是商品市场中信任的缺失。

今年夏季以来，为了提振经济，有关部门出台了一系列的政策。但人们一个明显的感觉是，相当一部分政策收效甚微，有的甚至是很重要、与人们的生活和利益密切相关的政策，在社会中引起的反响都没有预期中的强烈。为什么？很重要的一点，也是信任的问题。

现在人们经常谈论预期的问题，其实预期问题中的相当一部分还是信任的问题。