说到中国真正具有国际竞争力的企业，华为是许多人心目中的第一选择。现在，有一些年轻的互联网企业出海也很厉害，例如字节跳动的TikTok，拼多多的TEMO都取得了不错的成绩，但是要能像华为这样真正全方位赢得客户信任、赢得相关方的尊重还需要时间的检验。

华为为什么这么成功？华为为什么能在一众西方国家强有力地打压下仍然活得还不错？华为的未来为什么被大家持续看好？...这个问题的背后，有一个很重要的关键词是：IPD。是IPD给华为锻造了强大的、应对环境变化的能力，使20万人的超大规模组织仍然具有韧性的基石。

什么是IPD？我想关注华为、学习华为的小伙伴们都很熟悉了，华研荟在这篇文章中也不讲这方面的内容，我想和大家分享的是，华为为什么在1999年引入IPD，以及为什么华为把IPD真正落地了，而且带来了持续的效益（同期也有很多企业引入IPD，很多都是没看到什么结果，半途就放弃了的），我们如果要引入IPD该从哪些方便着手，让推行IPD变革的投资变得更有效益——毕竟，引入IPD的成本可太大了，不但是付给咨询公司的顾问，还包括内部变革带来的硬件、软件方面的成本，甚至还包括如果IPD推行不成功带来的机会成本和沉没成本。

华研荟研读过华为90年代的那段历史，以及IPD推行的相关公开资料后，觉得华为IPD成功，而且还将继续成功有五个条件必不可少，各级组织如果要推行IPD，或者引入其他变革如LTC、ITR、ISC等等，可以考虑从这五个方面发力。

华为IPD成功的条件1：任正非等高层发自内心的重视

和人一样，一个组织如果要变化会自然而然的带来一些抵制，更何况是几万人、十几万人的一个组织，里面的小山头、利益关系等等太复杂了。这个时候就需要高层领导强有力地推进。

华为公司是1987年成立的，到1998年的时候公司销售收入就有89亿元人民币。想象一下，90年代年收入80多亿是什么概念！换做许多公司的老板已经飘飘然了，开始考虑要让公司怎么样变得更大、甚至恒大（对不起了，许先生，这里真的纯属巧合），而任正非在90年代华为公司高度发展的情况下却始终保“忧心忡忡”，觉得公司目前的能力匹配不了这个规模，而且中国加入WTO以后带来的国际同行也是一个未知数，所以任正非决定变革，而且态度异常坚定。

华为IPD成功的条件2：找到合适的师傅（外部咨询公司）

决定了要变革，那么如何变？向谁学习呢？

任正非始终认为美国是最先进的，最值得学习的，1997年他带领公司高管去美国的标杆企业、合作伙伴进行考察、学习，了解到IBM公司的IPD体系很不错，所以决定引入进来。

1999年3月份与IBM正式签署IPD咨询、辅导的合同，IBM公司派驻一支庞大的咨询公司入驻华为，和华为人一起上班、一起下班，直到今天。帮助华为一点点构建了IPD体系。

当然，华为也是一个很好的学生：1）多金，舍得投钱，据说每年付给IBM各公司的咨询费都让其他咨询公司羡慕嫉妒得不得了；2）听话，从任正非的“僵化-优化-固化”论到组织机构调整等等，都是听咨询顾问的。3）强悍，这里的强悍是指能力强，学习能力强、理解能力强，应用能力也很强，能很好地把IBM公司的经验与华为的实际结合，并且进行本土化改造，甚至在很多方面都超越了老师。

华为IPD成功的条件3：营造了解IPD、学习IPD的氛围

决定了学习以后，听从IBM公司的建议，开始在内部召开会议，通过各种宣传媒体（例如华为的《管理优化报》、《华为人》）宣传，帮助大家统一思想，高度重视，全力参与IPD变革中来，每一个人都状态拉满，甚至以参与到IPD项目中为荣为傲。

据说在早期有些部门或干部不积极参与到IPD变革洪流中来，任正非很生气，在一次会议上专门说：谁不支持IPD，我就让他下岗。

在2001年第二阶段IPD启动时，《管理优化报》还专门发表文章《IPD项目即将全面推行》，阐述了IPD对华为意味着什么：
“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”当前的生存竞争就是速度的竞争，谁能抢先跟上市场的变化，谁就能活下去。而IPD就是通过建立客户需求驱动的集成产品开发流程，借助一个规范高效的运作体系，使我们加快对市场的反应速度，用更少的时间和成本，研发出稳定的、可生产的、可维护的、符合客户需求的产品。

华为还请IBM的顾问、高管来分享他们的经验和心得，帮助华为的员工树立“必胜”的信心。

华为IPD成功的条件4：配套的组织机构调整、培训和能力提升活动

变革一定要有牵头部门，根据变革后的流程需要，调整公司的业务流程、组织机构，重新任命干部等等，还要举办各种各样的培训，让大家知道该怎么做。

除了IPD运作的各种知识培训，华为还以推进IPD为契机，将组织架构向项目化运作转型，大规模举行PMP（项目管理）培训和认证，成立各级PMO，不断地培训、认证、考试。一开始也许是被逼着学习，但是到后面变成了“我要学”，因为员工不学习IPD，不认证PMP，发现和其他员工没法交流，自己就落伍了。（据说，华为公司持有PMP证书的人数是中国企业最多的）

华为IPD成功的条件5：从局部的成功试点开始，僵化-优化-固化，再更大范围推广

华为产品线多，各产品线的产品开发方法也各不相同，华为也是分阶段推进，先从局部试点，边做边总结经验，优化后再推广到其他产品或者更大范围。

而且局部试点涉及的人更少，思想也更容易统一。另一方面，选定合适的“小项目”变革也更容易成功，帮助即将参与变革的人树立信心。

这五个方面可以说是任何一个组织、任何一种变革都需要遵循的成功路径。当然，华为在这个过程中也遇到了许多问题，但是总体方向没错，问题都是可以解决的，在前进的路上，每解决一个问题就能走得更快。

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