世界是一条不可知、不可预测的经验的河流，人们被驱动着去努力了解和理解( Weick， Sutcliffe，&obstfeld,2005)。不幸的是，人们的感觉器官和大脑功能是有局限的，不能注意到所有可能的环境刺激。

正因如此，人们必须将这种刺激置于某种框架中，以帮助他们认识、理解、解释和推断 (Dunbar,1981；Goleman,1985； Starbuck& Milliken,1988)。

例如，“参照框架”就是一个可以帮助人们解释亲身经验的普遍性观点( Cantril,1941)

意义构建过程包括三个基本要素：

(1) 线索，(2) 框架，(3) 线索和框架的联结 (Weick,1995)。

框架来自过去的社会化时刻，线索来自当前经历的时刻。线索是来自当前环境的信息，它们触发了人们理解情境的动机。框架是包括规则和价值观在内的知识结构，它们是理解的指南。

当人们在框架和线索之间建立起关系时，他们就创造了意义。意义来自过去经验的分类和框架（认知和知识体系），当前事件的线索和标签，以及框架和线索的联结。单靠框架或线索不能形成意义，形成意义的是框架之内的线索 (Weick,1995)。

Weick(1995)描述了六种类型的框架：

(1)意识形态(社会的词汇)；

(2)对组织实践进行分类的类别(组织的词汇)；

(3)范式(工作的词汇)；

(4)行动理论(应对的词汇)；

(5)传统(前人的词汇)；

(6)故事(次序和经验的词汇)。

七个特征将意义构建与理解、解释或归因区分开来：

(1)意义构建以身份的建构为基础 (个体的自我身份和组织身份是共同建构的，事件发生时就被赋予了意义)；

(2)它是回顾性的 (感觉和意义是关于以前的事件，它们影响当前和未来的行为)；

(3)它生成于感知到的环境 (人们的行动会创造他们的环境，这种创造又影响意义和行动)；

(4)它是社会性的，是基于集体行动的；

(5)它是一个时间上持续、空间上持续的过程；

(6)它使用提取的线索 (上下文、语言和词汇都影响线索，并将其聚焦于事件)；

(7)合理性比准确性更重要 (关于意义的合乎情理的故事是共同创造出来的，但可能不能准确反映现实) (Weick,1995)。

意义构建包括共同、交互的扫描、解释、行动和结果等一般过程 ( Thomas， Clark，& Gioia,1993)。

扫描是搜集可能影响组织的信息的持续过程 (Daft& Weick,1984； Kiesler& Sproull,1986； Milliken,1990)。

解释是指想办法理解信息的含义，并将信息纳入理解的心理结构中 (Gioia,1986； Taylor& Crocker,1981)。

采取行动意味着在一定程度上推动组织变革( Dutton Duncan,1987)。

结果是指成功的意义构建过程带来的组织绩效的差异或变化，特别是绩效的改善。

组织领导者可以通过参与“意义发送” (sensegiving) 来影响意义构建过程 (Whetten,1984； Maitlis,2005)。

意义发送指的是影响他人的意义构建，使之靠近对组织现实的倾向性定义 (Gioia& Chittipeddi,1991)。当领导者介入意义发送时，他们可以将组织的注意力集中在改变对现实的看法的必要性上，或者集中在改变组织现实本身。当出现模糊的、不可预测的问题时，或者当事件涉及许多利益相关者时，往往就是领导者进行意义发送的时间 (Mail& Lawrence,2007)。

Maitlis (2005) 基于活力和控制两个标准描述了四种不同形式的组织意义构建。活力是指利益相关者参与意义构建的程度，控制是指组织领导者参与意义构建的程度。

四种类型的组织意义构建是：

(1)指导性的(高活力和高控制)；

(2)限制性的(低活力和高控制)；

(3)碎片化的(高活力和低控制)；

(4)最低程度的(低活力和低控制)。

意义构建的文献已经在很大程度上将个体意义构建与社会或组织意义构建分离开了。然而，个体可以参与社会或组织意义构建，例如 Sonenshein的意义构建-直觉模型 (2007) 和 创业意义构建( Cornelissen& Clarke,2010)。

意义构建硏究没有考察各种不同的组织情境，大多数关于意义构建的研究针对的是组织危机时期或遭遇强大压力的时期，关于典型的、一般的商业环境中的意义构建过程的研究则很少(Mat005)。

意义构建涉及使用框架或框架结构来了解新的信息。最近的意义构建研究考察了悖论或相互矛盾的组织框架，这类框架可能导致管理张力，妨碍理想组织绩效的实现。具体的冲突性框架包括：自上而下和自下而上、投入和脱离、统一性和多样性、变化和稳定等(Lcasher& Lewis,2008)。

对理论所包含的变量进行测量

1） 形象、身份和信息处理量表；

2） 员工支持量表；

3） 移情量表；

4） 正收益和可控性，信息源和信息使用

未来研究建议

(1)比较先行动后思考与先思考后行动对意义构建的好处。

(2)从正确程度及其对组织绩效的影响的角度探究不同的组织环境地图，看看一个组织是否真的可以用错误的地图到达正确的地方。

(3)研究个体如何应对他们自己的意义构建过程 (理解自己的内心世界) 和集体的意义构建过程 (外部世界) 之间的差异。

对管理者的启示

意义构建涉及持续的、事后的、共同创造的、合理的故事，这些故事使组织当前正在做的事情合理化。管理者的任务是帮助员工回答这个问题：“出什么事了?” 要做到这一点，管理者需要与员工进行对话，以创造重要事件的意义。

对话可以是有关组织的观念、哲学、模式、传统、仪式和故事，当发生新的、不同的或破坏性的事件时，要帮助员工理解这些事件的意义。要向员工展示如何把组织的参考框架 (例如重视速度、准确性、效率、清洁度或成本节约) 作为指导来关注环境中出现的重要线索、事件和新信息。

员工不能依托自己的力量理解事情的意义，他们要依靠管理者来提供。管事者可能需要作为一个“意义发送者”来给员工指明方向，帮助每个员工建立起对事件明智、合理的解释和理解。

当大家共同努力在不断变化的环境中完成组织的愿景、使命、战略和目标时，管理者要引导员工之间的讨论，帮助团队就正在发生什么、什么在驱动每个人的行为和行动等方面达成共识。