师徒制的终极是什么？

 

最近接到很多朋友反馈，问题集中在两点：

1、在一家公司做了很久的经理的朋友，他最近离开了这家公司，然后去自己创业。

今年这类事情特别多，尤其像一些企业的高管，离开的原因无外乎就是在原来的公司感觉自己不受重视，付出跟回报不对等，感觉老板好像不器重他，不相信他。也有可能是他自己没有跟上企业发展的节奏。在这里面说老板给他回报太少的人居多。

 

2、有朋友，在一家公司干了很久，没有激情，对工作越来越失望，失望的原因是因为他们觉得自己全身心的投入到公司的经营工作当中去，付出了远超于工资本身的劳动，但是却并没有得到有效的反馈和回报。

他甚至会觉得老板没有给他加工资，没有提高他的薪酬待遇，反而还降低了。又或者他们自己本身不够努力，为自己的无能，懒惰找一个借口。

 

它到底存在于什么问题呢？

开公司创业无非就是两点，

第一是怎么挣钱。

第二是什么分钱。

很多时候一些老板知道怎么样去快速地挣钱，把公司做大。知道怎么样最短的时间创造大量财富。

于是很多人就从底层慢慢地爬起来，白手起家。对金钱，对事业、工作都是抱有无与伦比的热情、积极开拓进取的态度。

同时，他们设想跟一起创业的元老，一起步履艰辛走过来的老人能够像他们一样热爱公司、热爱这份事业。

最终发现，在两者之间无法达到平衡，总是与设想的有所出入。

 

什么是小微企业中师徒制培养人才发展的三部曲？

主笔 / 伟凡   责编 / 兰婷

这是 老周润伟志 第 152 篇原创文章

 

 

究其原因是钱没有分好。

作为一直推崇师徒制并且愿意去实践的人，我在这方面作了几点思考：

首先，我们招进来培养员工，需要用二到三年的时间，帮他在行业里打下良好的基础。

 

让他能够认识本身的优缺点，找到自己擅长的，感兴趣地工作方法，认识行业，研究行业的人和事，认识公司，了解公司的同事，能够相互融合、相互包容、相互协作，形成一种企业向心力，把公司的事业当成大家的事业。

 

其次，当他的专业技能，行业知识，个人的收入水平有了大幅的提高之后，一般有两到三年左右就可以进入下一个阶段。

在此阶段一般是管理层、骨干精英、总监、主管，要培养他的领导力，培养带领团队的能力。

开始深入思考，作为管理者，拿着高于普通人的薪资，要承担着企业持续经营，市场开拓，构建核心竞争力，为公司找到能够创造持久动力的增长源泉。

 

从基层员工上升到中层，经过两到三年的共同进步，他一定对我们的事业，对公司的合伙人，对企业的愿景，公司未来地发展有深刻地认识。

 

最后，进入合伙人阶段。

一个企业真正的合伙人，就是那些从基层员工做起，跟着公司一同成长的。经过无数战火考验，不怕困难，勇敢牺牲，积极奉献的有高尚品德的人。

那么作为老板要怎么样去跟他们分钱呢？

我觉得最好的办法就是企业利润平分。股份可以占比不同，同时并不去区分谁付出的更多，谁做的多。因为商业是一个不停的转动的过程，业务是不停的轮动的，滚动前行的。

这个月你的个人业绩好，为公司做的贡献大，赚的多，下个月、明年可能运气差点，做的就有可能少点，没有其他合伙人多，这些都没有关系，只要大家同在一条船上，往一个目标前行，那么尽量企业利润分配做到公平，做生意赚到多的钱我们合伙人共同的一起去评分。

但凡能够用三到五年的时候，从底层杀出来的人，一般都具有超强的个人能力。

 

在这三个基础当中，我们作为管理者也要经常检讨自己的管理方式，要评估，优化在实际的运作中存在的问题。

也是一定要有末位淘汰制，保持10%的末位淘汰率，不适合我们公司发展的，不符合我们价值观的人坚持淘汰掉，这个时候不是讲人情的时候。