响应型供应链模式的建立之生产流程16——如何看待采购计划（III）
响应型供应链模式的建立之生产流程16——如何看待采购计划（III）
在采购计划这个话题中，我们谈了其中的4个子计划范畴的内容，包括采购组织的建立、工作标准化，等等。今天接着上篇文章的话题，再来聊一聊其他的计划范畴。
3.关联图解释
图1 企业内关键经营计划的关联图
D.采购计划
在前面文章中，我们谈论的更多的是在采购计划在采购组织的组织架构、制度和流程这三个维度上的考量，这属于采购计划的上层结构，它形成了一个采购计划的顶层构造。但如果我们要想让整个采购计划正常运转，还离不开执行一些让采购计划落地的子计划。
e.部门目标的制定与实施计划
在部门管理工作中，部门目标管理是很重要的。
采购部门属于企业组织中的一个特殊部门，它兼顾了对内和对外两个职能，需要维护公司利益并帮助供应商获得它们的合理利益，此外，对内而言，采购部门需要兼顾质量、生产、仓储、销售等诸多部门的利益，而抛开针对个别部门的利益，采购部门还需要支持公司战略目标的达成和实现。
而站在采购部门的视角看，采购部门核心目标的出发点应当基于公司的目标以及上级部门的目标而制定。
在企业的不同阶段中，企业的发展现状和问题都存在极大差异，在一篇文章《响应型供应链模式的建立之生产流程12——如何看待采购这个模块（中篇）》谈论过采购的职能时，晓闲曾经谈论过这个话题。
在刚刚建立工厂的阶段时，企业在这一阶段面临的最大问题往往是供应链的不稳定，比如交货延期和原料不合格率高的问题，概括起来就是：由于供应链不稳定而导致公司面临了原料不合格和原料延期到货的问题，因此，采购部门的主要目标应当以解决原料不合格和原料的延期交货为主要目的。
由于企业所面临的问题和企业所处阶段差异较大，因此，晓闲不会针对每一种情况来展开论述如何制定采购部门的目标，而只会针对上述场景，来谈一谈采购部门可以制定的部门目标。
在上述场景中，供应商延期交货以及原料质量事故多是问题的表象和表现，供应链不稳定是具有一定深度的原因，但这个原因并没有触及问题的根本，在采购部门制定真正意义上的部门目标时，应当设法评估清楚造成问题产生的根本原因，并结合根本原因来制定采购部门的部门目标。
在很多情况下，要想制定有效的目标，它往往依赖于我们对问题的深入调研和全面分析，因此，采购部若要真正解决上述表象问题，恐怕有赖于一定程度的供应商调研和分析。
不过，基于常规经验，我们认为造成供应商延期交货以及原料质量事故多的主要原因通常都是供应商技术不达标或供应商选择不恰当、供应商关系不到位或公司地位偏弱、供应商关系策略不当或采购策略不当、供应商管理方式存在问题、订货策略失当等等。
在制定部门目标时，采购部门应当基于潜在的原因而制定合适的部门目标，可能会产生的部门目标如下：
1）每个品类的80%的主要品种开发1家原料品质合格且整体优质的主力供应商；
2）保障采购金额合计占比80%的主要原材料中全部主要规格的采购提前期提前30天，且确保80%以上的主要原材料的单次采购批量及单次交货批量下降20%-30%；
3）主要原材料中80%的主要规格的采购模式全部变更为招标采购。
以上是晓闲所列举的若干潜在的部门采购目标，当然，回到企业所面临的问题和企业目标，采购部门可以结合现状和公司短期愿景而制定恰当的部门目标。
在这个子计划中，采购部门基于企业需求和目标以及现实的情景而制定了部门目标。
但采购部门仅仅拥有目标也是没有用的，因为目标缺乏落地的路径和资源。
因此，我们需要通过一定的方式和资源来达成部门目标的实现，如下几个计划就是帮助采购部门达成部门目标的常用方法。
f.部门工作分级和分类计划
部门工作分级和分类主要是指：梳理部门现有的各项工作，分析各项工作的特征和状况，并结合各项工作的异同点、难易程度和所需求的能力禀赋而进行工作重新分级和分类。
部门工作分级和分类计划就是针对采购部门的所有工作进行分级和分类的一项计划，其目的是找到部门工作中需要处理的工作都有哪些类型，工作可以分为几个难易等级。
其中，分类的重点针对的是：对工作根据类型进行划分。
分级的重点则是按照一定标准将工作分为不同的类型。
整体而言，在进行部门工作分级和分类时，我们可以遵循如下原则和方法。
1）先分类再分级
在进行部门工作分级和分类时，我们一般建议优先完成工作分类，再针对每个类型结合各个类型的特征进行分级，进而找到部门工作的难点。
先分类后分级的原因在于：在梳理清楚部门工作后，我们才能清楚每类工作的难易程度，才好对症下药。
2）分类与分级都遵循一定的逻辑方法
在工作分类时，我们可以采用多种方法进行拆分，一般我们可以按照项目类型、原料种类等形式进行工作分类，比如分为原料A和原料B相关工作。
此外，在工作分类时，我们可以采用逻辑法，将工作细化到更加精细的程度。
比如在A类原料中，我们会发现其中存在很多个子规格，每一类子规格的采购频率、采购数量和采购金额、技术难度、供应商情况、原料的合格率、交货及时率都可能存在极大差异。
因此，我们可以采用穷举法，对每一种原料进行分类，可以区分为独家供应商/两家以上供应商，存在质量风险/无质量风险等等类型。
当发现不同的原料或者工作属于同一个类型时，我们可以将这一类的原料和工作放入一个子类型中进行集中处理，比如如果发现3个规格都只有1家供应商时，我们可以将这些规格统统作为一个类型处理。
而在工作分级中，我们需要对工作所处的状态和期望目标进行一定程度的比较，看看最终要想在这项工作上达成目标的难易程度。
简单来说，难易程度取决于现状与期望目标之间的差距究竟有多大，差距越大，则难度也就越高；如差距很小，则难度就很小。
采购部门可以针对问题，确定该任务的难易程度，假定判断该任务的完成难度极高。比如需求能力和资源要求超过部门能力要求，则采购部门可以将该工作列为难度最大的一个级别。
举例来说：在工作分类后，采购部门发现某些原料频繁出现交货延期的问题，则此时，采购部门可以对频繁出现交货延期的原料进行分析，评估达成目标的难易程度。
要想解决交货不及时的问题，公司需要客观分析导致交货及时率不达标或者偏低的问题的根本原因，假定最终判断原因是：公司没有及时订货，则真正要解决的问题其实是保障订货提前期可以提前，此时，要解决的任务是提前原料订货的提前期。
假定经过分析，发现提前订货的难度很大，则我们需要将提前订货列为一项较难完成的任务。
3）完成工作分级和工作分类需要进行工作拆分
很多工作的处理难度极大，且是由很多子工作构成的，因此，在实际的工作中，采购部门需要对工作进行尽可能充分的分析，将工作拆分为一项项可以独立推动的工作，如此方可顺利完成工作分级和分类。
在将订货提前期列为一项任务时，这项任务很难快速完成工作分级，因此，需要采用工作拆分的方法进行改进。
其中可能的问题包括：缩短销售部接订单的周期，改变公司接到销售订单再备原料的采购策略，缩短采购流程的周期以及交货周期。
一旦这项任务可以调整为如下几项目标，此时，工作分级和分类就简单很多了。
4）列示工作的子目标、难易程度、工作分类和所需资源
在我们进行工作分类和分级时，应当特别注意其子目标、完成难度和所需资源等几个方面。
这些方面可以更好地指导采购部门地部门工作的开展。尤其要注意区分工作的等级以及所需资源，这是后续完成工作分工的重要前提，当然，从对人员考核的角度看，列出完成一项任务所需的资源往往不是由管理者完成的，而是由接受任务安排的人准备。
在工作分级和分类计划中，采购部门需要将部门的各项工作划分为不同难度以及不同类型的工作，在后续的部门管理中，采购部门将依照这一计划的结果开展各项工作。
g.岗位职能设定与业务分工计划
从采购部门的运作来看，岗位职能设定与业务分工计划恰恰是部门目标落地的一个关键环节，属于工作分配的一项关键环节。
岗位职能设定是指采购部门对部门内的员工的岗位职能设定比较清晰的定位和要求。
对于大多数企业而言，常见的岗位职能可能会设定为如下形式：
采购经理：负责采购部门的制度和流程的批准、实施和升级，负责部门日常管理工作，负责批准各项采购业务的采购决策，负责主持重点新项目的全盘工作（包括：项目启动和项目安排等等），负责各个原料品类的采购工作的统筹，负责采购部门绩效目标的管理。
采购专员：负责具体原料的采购工作，负责采购档案的管理，负责完成所负责原料的采购降本和及时交货，等等。
采购助理：负责协助采购专员完成原料采购工作，等等。
上面的岗位职能属于一种常规的岗位职能设定，它对不同职级和岗位的工作进行了相应的设定。
在不同的企业中，采购部门的岗位职能就会存在极大的差异。
在某些企业中，采购部门的架构会更加复杂，比如会按照事业部进行划分，不同产品类型的原料会由不同事业部负责，此时，每一个采购部的员工的职能都会有所差异。
比如：以事业部管理或者以公司层级管理的采购部，不同的采购经理可能会负责部分品类的采购管理工作，但他不负责采购部门的制度和流程的批准、实施和升级，而这项制度管理工作由集团公司的采购部负责。
因此，采购部需要根据公司的现状以及部门目标而设定较为合理的部门职能。
业务分工计划是指：采购部门结合部门的人员构成以及人员能力水平而安排不同员工不同工作的计划。
在不同的人员构成的情况下，采购部门的工作分工会存在较大差异，当然人员能力水平也会对这项分工产生较大的影响。
比如：假定某企业仅有一个采购部门，且没有设定不同的事业部或者项目组，此时，采购部门负责所有原材料的采购工作。
采购经理不负责具体的采购业务，由采购专员负责全部原料的采购，公司没有招聘采购专员的计划。采购部门只有2名采购专员，而采购部门需要负责30种原材料的采购。
此时，采购部门该如何完成工作分工呢？
一种常见的做法是：如果两名采购专员的能力水平差不多，采购经理根据工作难易程度将各种类型的原料平均分给两位采购专员；如果两名采购专员的能力水平差异比较大，一种可能性的做法是暂由经验丰富的采购专员负责多数品种的原料采购，而另外一人暂时负责较少品种的原料采购，待经验较少的采购专员经验充足些后，再将其他工作转给他。
如果两名采购专员的能力特征或天赋特性差异很大时，比如一人A非常擅长成本分析，而另外一人B又非常擅长于与供应商搞关系，则采购经理可能会根据二者的特征而安排不同的原料采购工作，比如A可能负责采购成本敏感性原料，而B可能会负责采购公司处于弱势地位的原料。
概括而言，采购部门需要根据员工特征、工作特征等来合理分配工作，以提升整个部门的绩效。
以上内容为采购计划落地的一部分子计划，在下篇文章中，晓闲会介绍其他几种完成目标落地的子计划，感兴趣的朋友请继续关注后续文章。
