*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David） 

第十一章、人是可预见的干扰，也是想法的来源

让倾听变得可见

那么，目视化控制如何使倾听变得可见的和可负责的，并使一线员工对改进有主人翁意识和自豪感呢？

使用一种鼓励简短的、容易展示的想法的格式。也就是说，要求将建议写在卡片或便利贴上。这样一来，他们就会很简短，很容易展示，而且很快就会被采纳。(对于那些不能用英语书写的人来说，把想法口述给写下来的人是完全可以接受的）。

把你的电子表格应用找地方藏起来，不要把想法列出来! 记住指纹因素。保持和管理原始形式的想法——想法卡。当建议保留了他们的指纹、他们自己的笔迹和签名时，人们会感受到更多的所有权。特别是对于那些不是每天都在这种媒介中工作的人，计算机生成的清单可能会让人望而却步。如果它在电脑里，这个想法就成了“你的”。如果是我的笔迹，它就一直是“我的”。

为想法在改进流程中的移动方式。创建目视化的展示：

• 首先，提交想法。

• 其次，它们被筛选，或者进入队列，或者被拒绝。

• 第三，积极开展工作。

• 第四，改进实施完成。

该流程如图11.4a和b所示。在图中，你可以看到 "想法"、"要做"、"正在做 "和 "已完成 "等栏目的标题。随着卡片在黑板上的移动和已实施建议的增加，持反对意见的人很难再坚持说 "管理层从来不听我们的意见"。把他们带到黑板前，展示卡片的移动情况，并指出已实施的数量--每张卡片上都有提出建议的人的笔迹，并建议他们也可以用这种方式来听取意见。

该流程并不复杂，它会根据你的特殊情况和创造性倾向进行变化：

• 第一步：员工们写想法卡(或便利贴)，写上他们的名字，并把它们贴在“想法”栏。

• 第二步：主管和班组长每周一次或更频繁地审查新提交的想法，将它们推进到“待办”栏或拒绝它们。他们在卡片的背面注明拒绝的原因，并与作者讨论拒绝的原因。在实践中，很少有想法被拒绝。拒绝的原因通常是范围（其他部门要做的事情），与业务的相关性，或与精益原则有冲突。

• 第三步：至少每周一次，价值流经理、主管、班组长和价值流支持团队代表审查新提交的材料。他们找出超出主管和班组长的资源或能力的想法。这些想法会被移到委员会的支持团队部分（在图11.4的分界线下面），并分配给某个特定的人。

• 第四步：主管和班组长将想法从“要做”一栏移到“正在做”一栏，并指定其实施，在卡片上注明任务。这些任务通常是给主管或班组长的。正在实施的建议数量是根据在一周内完成这些建议的能力而定的。随着工作的进展或完成，卡片背面的简要说明记录了计划和行动。

• 第五步：当某个想法完成后，将卡片移到“完成”一栏，并更新已实现想法的记录。

• 第六步：班组长每周在第一层启动会议上，汇报建议流程的状态，对那些想法已经完成或实施的人表示祝贺，并审查那些已经进入“正在进行”栏的想法。

• 第七步：一些组织对达到指定的建议实施水平的团队进行奖励，例如，在团队完成平均每人一条实施的建议（或同等数量）时，提供比萨饼。其他组织成员则发现，人们能够影响他们的环境并得到认可，这种激励作用足以使该流程保持健康。

改进建议系统与三层会议程序明确相连。与其他改进任务一样，预期与实际的责任审查同样适用于员工的建议。分配给团队领导的想法显示在部门级（第二层）任务分配板上。那些分配给支持小组代表的建议，则显示在价值流级别的任务分配板上。

快速胜利和直接做的改善流程

一些组织有效地使用了一种结构化程度较低的方法，而不是像想法看板程序那样，该方法被称为“快速获胜”、“直接做”或“快速解决”。一位或多位员工在一张简短的表格上，提交想法及其预期收益。主管或更典型的是，班组长批准，员工或员工们在时间表的休息时间或空闲的时间内实施建议。这些方案通常发生在较小的工作团队中，班组长负责日常的工作流程，并接近于亲力亲为或低头工作。这些改进的描述或照片通常在实施后被展示出来。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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