一、中小服装企业的现状

冷芸：
大家好，今天我们要讨论的是关于中小服装企业的供应链问题。为什么要谈论这个问题呢？因为很多人认为服装供应链门槛很低，认为做衣服没有技术含量，好像整个行业还是与100年前的做法一样。但实际上，如果你做过服装，就会发现服装的供应链管理是所有消费品中最难的。但请注意我所指的是“供应链管理”，不是“供应商管理”。这两个概念是不同的。

与美妆、快消品等其他产品不同，服装最大的挑战在于它是非标准品。虽然柔性供应链等概念最早是从汽车行业中提出的，但汽车是标准产品，服装的技术含量可能不如汽车高，但它的供应链要比汽车更加复杂。因为服装涉及到的物料会随着季节与流行趋势的变化而不断变化，因此对于物料储备的要求比汽车高得多。而且这些物料非常琐碎，比如一根拉链或一根针线，哪怕你有90%的物料到了，如果缺少这根拉链或者针线也可能导致整个交期延期。所以，库存问题一直是服装行业的痛点问题。虽然随着技术发展，一些大的供应链在管理库存上已经积累了很多的经验，建立了一些预测模型。但是，服装的预测一直很难做到准确，其中一个主要原因是因为服装与流行趋势息息相关，这导致服装产品的生命周期比其他产品短得多。一个产品三个月卖得好了，后面就不一定能卖了，甚至有可能要换新的产品。与此同时，所有物料都要跟着变化，人的审美品位也会不断变化。服装作为我们日常生活中必不可少的必需品，对于人的审美影响比你所想的要大，这就导致了服装行业的供应链非常难做。

大公司可以依赖于资本，从而投资于硬件、软件以及人才，其供应链相对于一般中小企业来说肯定更好。中小企业包括设计师品牌、传统型实体店以及电商品牌等。实际上，几乎所有中小企业都面临着供应链问题的痛点，这也是我们今天要讨论的主题。

接下来，我们将进入第一个话题，即探讨中小服装企业的现状。这包括工厂和零售实体店等不同类型的企业。请两位嘉宾分享他们所看到的周边中小企业的生存现状。


大付：
首先，我注意到一位网友留言提到，大公司的供应链和中小型企业的供应链之间存在很大的差异。因为我在大公司做供应链管理有很多年的经验，后来自己创业成为典型的小微企业，所以我知道其中的确存在差异。但是，无论是大公司还是小公司，供应链管理的最终目的是服务销售，因此管理和目的方面存在许多共性。最终，无论你是大公司还是小公司，你的管理目的都是为了服务好销售。我想谈一下我们小微企业目前的现状，在我上班时做供应链管理时，我们有很多小微企业供应商，我一直与他们保持联系，保持合作。我发现，这些供应商以及包括我自己创业的小微企业，最大的一个特点是都挣扎在“生死”存亡的线上，很少有人过得很滋润，包括我自己也有很强的危机意识。每天都在思考订单从哪里来，是否有足够的现金流来维持业务，这是每个小微企业都面临的问题。

为什么这些服装行业小微企业会有这些问题？首先，竞争过于激烈。在中国，做服装的小微企业数以百万计，这不是夸张。他们的销售压力非常大。我观察到，这些中小型企业有两个非常明显的特点。第一，他们依赖大的服装品牌或大型电商平台，客户销售渠道非常单一，这导致了他们的销售压力很大。因为一旦你依附于大品牌或平台公司，这些品牌的供应商实际上回款都不太好，包括电商平台，利润也不太好。因此，依附于这些大品牌或平台的绝大多数小微企业自然而然地生存得不够滋润，这是他们最大的特点。其次，小微服装企业属于完全竞争市场，进入市场相对容易，因此大家都在互相竞争，相互压价，拆台。因此，合作相对较少。这些都是小微企业的现状。


肖保文：
在广东地区，企业间的竞争十分激烈。绝大部分工厂都处于求存亡的边缘。其中，牛仔行业存在一个主要问题，即无论淡旺季，订单都极不稳定，且速度要求已经达到了极致。订单可分为几类，第一类是公司单或外贸单，拥有一定的计划性；第二类是市场单，要求速度快，发现有市场需求便会立即生产，有时甚至要在七天内完成三千或几千条订单。市场单的速度反应非常快，但现在公司单却遭到了市场单的冲击，情况非常严峻。中小企业为了适应不同订单的情况，采取了一些改变，这些改变也是整个行业非常艰难的原因。电商通常会将速度提高到极致，但这会导致工人质量无法保证。而对于公司单，由于市场的透明度，一些产品可能已经被其他企业销售出去，导致生产开发慢，但他们只能进行小量的尝试。

市场单强调速度，有些订单可能下单后一天就要出货。这样出货的产品质量肯定不好，如此形成恶性循环，导致整个市场情况严峻。突出的问题之一是生产工人会出现极不稳定的情况。相比江浙地区，广东的中小微企业工厂更不稳定，有些工厂可能一天内工人就要从一个厂转移到另一个厂。由于工人不固定，企业对管理和各方面都提出了新的要求，整个供应链也面临着压力。尤其是中小微企业的老板，往往要身兼多职，包括采购、业务员和跟单洗水等，每天工作十几个小时，压力非常大。

二、供应链痛点问题到底有哪些？以及造成这些问题的原因有什么？

冷芸：
在谈论第二个问题之前，我想先说一下刚才大家提到的一些痛点问题。在我看来，至少有一半的问题不是技术性问题，相反，这些问题主要涉及到管理方面。生产管理更多是柔性的，包括企业文化的建设、薪资和激励体制以及人员管理等方面。工厂管理与办公室管理非常不同，对于工厂管理来说，长远规划不是必须的，与工厂工人谈职业规划是不现实的。因此，我认为工厂管理的体系和方法应该与办公室管理分开。这也是当前面临的一个痛点问题。现在很多企业的管理是专门针对办公室人员的，难以适应工厂的工人管理。工人们没有长期规划，大部分人都认为随时都可以离开，他们每天只要拿到现金就好了。因此，我认为不论是我们作为知识输出者还是行业中的经验分享者，这都是一个非常值得关注的问题。至于工厂的发展，可以依附一个或几个稳定的品牌，或建立自己的销售渠道。

接下来第二个问题是中小服装企业的痛点，供应链痛点问题到底有哪些，以及造成这些问题的原因有什么？


大付：
刚刚，冷老师和肖老师都向我们介绍了现状，特别是冷老师提到了人的因素，这一点实际上是我们整个供应链都不得不面对的痛点。大家经常说人难招，工资要求过高等等，但是我想强调的是更深层次的问题。在解决人力难题或提高工资水平等方面以外，仍然存在许多其他问题。首先，我们中小型服装企业在供应链方面与大型服装公司和品牌公司存在巨大差距，这是一个值得深思的问题。

在我以前为NIKE、ADIDAS和ANTA等品牌公司做供应商时，他们对供应商的要求非常高。现在回过头来看，如果我作为一家小微企业，想在服装市场中占据一席之地，我该怎么做，我该如何打造自己的品牌形象呢？

事实上，这是我们小微企业最大的痛点之一。首先，我们的服装供应链无法满足许多销售需求，例如小批量供货。许多品牌公司要求供货商提供小批量产品，但是对于我们许多小微企业来说，小批量供货的成本比大规模生产的企业要高得多。其次，在品质价格方面，我们缺乏性价比，这使得我们在竞争中处于不利地位。客户提出的目标价有时比我们的成本还要低，这给我们带来了困难。另外，我们的销售需求也不能满足新品推出的需求。如果我们无法按时推出新产品，客户就会认为我们的能力不足，这是一个供应链问题。因此，如果我们在销售、批量、价格、品质和新品推出等方面没有优势，那么实际上很难在市场上生存下来。

换言之，如果小微企业想避免与竞争者正面竞争，就需要提供一些别人没有提供或者提供很少的产品。但是，许多小微企业仍然在为价格而竞争，一心想着如何做得更便宜，寻找最便宜的原料和工人，并尝试批量生产，这对企业的现金流需求非常高。因此，小微企业需要摆脱这种低价竞争的思维模式，走出一条差异化竞争的路线，否则它们的竞争力将会不足。

第二个痛点是小微企业的采购谈判能力较差，难以获得优质原材料，也难以与大公司竞争。因为大公司拥有更强的采购谈判能力，能够以比市场价更低15%-25%的价格获得最好的原材料。而小公司如果想达到相同的品质，就必须使用同样的原材料，但它们可能需要花费更高的成本来获得这些原材料。因此，差异化对小微企业的重要性就更加明显。

第三个痛点是小微企业在供应链合作伙伴开发方面的能力不足。如果企业想要生存，不能孤军奋战。小微企业需要寻找一些合作伙伴来帮助他们快速推出新产品，找到市场热点，并分工协作。只有这样，企业才能摆脱负责人每天要工作十几个小时的困境，走向更广阔的发展空间。因此，供应链管理不仅仅是寻找便宜的货物和供应商，而是需要寻找合适的合作伙伴，共同推进企业发展。这三个痛点是小微企业面临的最大问题。


肖保文：
在品牌方试错阶段，通常会从小订单开始，快速测试销售情况，形成了行业的快反机制。然而，工厂在大量进行快反试错的情况下，面临面料短缺等问题，导致扩期做不到，甚至一些爆款也因此无法生产。工厂可能会尝试更换面料，但这会导致重新测试、打版和审核，浪费时间并可能导致产品流行度下降。因此，在品牌方和工厂进行试单时，需要综合考虑很多因素，例如预测销售、面料备货和计划生产的品种，达成共识。否则，中小企业工厂可能会崩溃。对于牛仔行业，虽然有个性化、研发能力和丰富的款式，但能够选中的仅有10%不到。这一问题源于甲乙双方的沟通不畅，需要根据市场客户需求来匹配供应链或工厂专业度。如果沟通存在问题，品牌方可能会同时找几家工厂进行评估报告，然而，这也可能导致面料短缺等问题，需要前期充分沟通和准备，以免影响产品的生产。

三、如何解决中小企业的供应链痛点问题？

冷芸：
我觉得很多人似乎还没有明确区分供应链管理和供应商管理之间的差异。这两个概念虽然只有一字之差，但无论是狭义还是广义，大家所理解的定义都有所不同。那么请问，对于你们而言，什么是供应链管理的具体指向呢？另外，你们认为供应链管理和供应商管理之间的区别在哪里呢？对于最优解，你们又是如何定义的？以及，要达到最优解需要付出怎样的代价？对于中小型企业而言，生产、采购、物流等方面有哪些区别呢？欢迎大家在评论区里分享自己的看法。

另外，我们还可以讨论一下中小型企业和大型企业之间在供应链管理方面的区别。供应链管理是中小型企业和大型企业之间最大的区别之一。在大型企业中，供应链管理包括从生产到销售的全部流程。但是，在中小型企业中，你会发现很多人并不了解供应链管理，或者只有一个人在管理。这是中小型企业人才短缺的一个表现。比如，设计师品牌可能由设计师本人来管理，虽然这样做是有道理的，但设计师可能并不了解供应链的概念。当他需要向供应商提出要求时，他只能基于对产品的理解来提出要求。但是，他并不了解整个供应链中发生了什么，并且不知道如何与供应商配合，以配合工厂的需求等等。

因此，我认为中小型企业可以做一些改善。例如，在供应商管理方面，虽然中小型企业没有大型企业那样的供应商管理软件，但我们可以采用其他方法来解决这个问题。例如，我自己就采用了一些方法来管理我的供应商。我可以在后面的篇章中与大家分享我的经验。

我们接下来继续谈论一下针对这些痛点问题的解决方案，大家是否有任何建议？我认为其中之一是要满足消费者对性价比的需求，这并不是一个错误的要求。第二个问题是如何在保证质量的情况下快速解决性价比问题？那么对于品牌方来说，他们的主要诉求是什么呢？我们可以从工厂的角度去思考如何解决这些问题。


大付：
我认为解决这些痛点问题需要做到以下三点，第一清晰定位，第二要有你的客群，第三你要建立相对竞争优势，在短期间内，这就是解决痛点的三个方面。无论是品牌方还是小微企业创业者，首先需要为自己明确一个清晰的定位，即谁是你，你要做什么。如果我是一家小微企业，我不应该抱着什么都想做的心态，而应该像我刚才看到的一位直播间里介绍功能性童装的人那样，给自己明确一个相对清晰的细分领域定位。这样可以使你的定位更加清晰明确。

举个例子，如果你的专长是在设计方面，你应该在款式上下功夫，提供多样化的款式，满足某一人群的需求，而不是单纯地寻求便宜或最好的产品。即使你的产品有一些缺点，只要消费者愿意购买，你就可以赚到钱。这就是明确你的定位之后，聚焦于做某一细分领域的重要性所在。

其次，我们的营销策略也需要找准目标客户群体，确定你的产品服务对象是谁。如果你的产品设计是面向广大群众，包括男女老少不分，那么你的产品很难销售。相反，如果你能解决某一特定客户群体的需求和痛点，你的产品就会更容易销售。因为我们的服装市场非常庞大，只要你能够找到适合的客户群体，就可以创造出巨大的市场份额。

例如，对于职业装、工作服类的产品，它有着2000亿的市场份额。即使你只在其中占据了百分之1或万分之1，对小微企业来说已经足够了。你只需要找到目标客户群体，如中老年“爸爸”这个细分市场，解决他们的痛点。例如聚焦“爸爸们”肚子大的问题，然后通过朋友圈、短视频等多种渠道不断宣传你的产品特点，就能创造出更多的销售额。总之，明确你的定位，找准你的客户群体，解决他们的痛点，才是成功的关键。


冷芸：
许多设计师品牌在创业初期时，因为资金问题或其他原因，会很愿意花钱去找一个销售合伙人或主管。然而，我所认识的很多设计师都更愿意自己去负责供应链管理。个人认为，这实际上是一个弊端。如果我是设计师，我会找一个专业的供应链主管来负责供应链，而我自己则会负责销售。为什么这样说呢？

因为有许多设计师认为自己对产品有更高的要求，比一般产品的要求更高。因此，他们会理所当然地认为自己更懂产品，更适合去管理供应链。然而，懂产品和懂供应链管理是两回事。对于设计师来说，懂产品管理对于做供应链管理是肯定有帮助的，但单单懂产品技术还不足以替代供应链管理的专业知识。因为供应链管理实际上是一个生态链的管理，涉及物流分拣、物料成本核算、物料时间的到达和调拨，以及物料管理等方面。这些都是供应链管理的专业领域，需要有相应的专业知识和经验。

相比之下，如果设计师有精力，更应该把精力放在销售端，因为销售端可以给他很多产品反馈。设计师的设计往往很复杂，但当他们跟销售端的顾客接触时，就会发现顾客并不需要那么复杂的东西。事实上，顾客更喜欢简单的东西，因为它们更容易被消化、理解和看懂，这是人的本性。因此，设计师应该在销售端寻找顾客的需求和反馈，以进一步改进产品的设计。

供应链管理、供应商管理和产品生产技术管理并不是等同的概念，需要分别进行专业的管理和操作。供应链管理是一个专业领域，这个专业甚至可以达到博士水平，它的应用需要相应的专业知识和经验，不是短期内可以轻松学会的。所以如果设计师有资金，我认为他应该去找一个专业的供应链主管来负责供应链管理，而不是自己去做。


肖保文：
刚才冷老师提到了一个事实：很多设计师喜欢设计复杂的东西，但拿到供应链工厂里，不仅企业不愿意做，工人也不愿意，因为中小微企业成本控制得非常紧，基本上都是按数量计算的。如果产品复杂，产量必然低，待遇也会更低，所以只能做一些相对简单，但又能体现品牌定位或品牌调性的设计。

对于设计师来说，也许应该把心思放在自己的风格定位上，不必花太多时间在供应链方面。因为中小微企业对供应链的需求并不像我们想的那么大，生产的产品或款数还不够多，还没有达到做供应链这种程度。做一个设计师品牌只需要一个款式和几个logo或相应的匹配物，其他全部转交给企业去做。设计师需要做的是设计相应的logo、辅料等匹配物，这并不难，尤其是在开始时还没有那么复杂，更重要的是要做好市场定位和渠道搭建。现在整个行业难做的原因主要是工厂本应专注于生产，却花了大量时间和金钱去开发迎合品牌的产品，结果反而没有效果。例如牛仔裤厂，他们每个月开发200款产品，但只有10个得到选择。因此，品牌方或下单的客户并没有明确的定位，最后只能挑选不同供应商的产品，造成整体品牌感觉不一致的局面。这也是我们之前跟网红供应商合作时遇到的问题。

一个小的中小微企业可能只有2-3个设计师，甚至没有设计师。他们到处去挑选、选logo，这就是整个行业难做的原因。现在很多客户会到工厂去挑选款式，但这并不好。工厂本来擅长的是生产和保证品质、货期等，在开发、预测市场方面则没有那么擅长，但现在工厂在做他们不擅长的事情，许多工厂都在做无用的开发试验。


冷芸：
虽然我们所说的是中小企业，但是实际上你提到的中小企业类型基本上不会改变，他们注定会被淘汰。这不仅仅是工厂，品牌商也是如此。现在许多中小企业都是以追求畅销产品、以快速生产、以低价格为目标，跟随大公司和主流走，但实际上这些做法是没有前途的。

我认为许多人还没有理解供应链管理的含义，我举个例子来解释一下。刚才肖老师所提到的单款生产对工厂来说并不难，但是什么是供应链管理？我们只需要看一个数字组合。假设一个小品牌每季度仅开发100款，一年则为400款。即使400款已经是较少的数量，而每款产品仅包含10种物料，涉及到的物料种类也达到了4000到5000种。这已经是最低限度的物料数量。此外，还有面料和各种工艺。例如，水洗、刺绣、印花等工艺通常在不同的工厂进行。甚至还有一些局部的细节，如拉链，有些工厂没有拉链，需要另外送去做。所有这些因素涉及到的物料和供应商数量，例如4000种物料加上4000种物料，不是4000件物料，而是4000种物料，每种物料备货50件，可能就需要20万件物料。此外，管理涉及到50家供应商。这就是供应链管理。

实际上，用这个数字组合来考验供应链管理，是一个非常复杂的数学问题或者说是一个统筹安排问题。什么是统筹安排？就是寻找最优解。例如，在什么时间采购哪种物料可以让我的现金流最优化，同时还要确保所有物料在产品生产前全部到齐，成本最低，这就是供应链管理。对于大公司而言，他们使用数据模型进行处理。因为在处理几百、几千万种物料，甚至上亿件物料时，人脑是无法处理的。他们需要进行排列组合，计算物料到达的时间，以及最优化的路线。尽管小公司考虑不到这么多的细节，但是原理是一样的。因此，如果一家小公司没有专业人员来负责供应链管理，这也是一项非常困难的任务。


文字整理：张怀楷
文字编辑：陈畅
美术编辑：李宁