第16讲 OKR对齐——OKR是个复杂系统

本讲分三个部分：1向谁对齐、对齐什么；2 如何对齐，3 OKR全景对齐。

第一部分：向谁对齐，对齐什么？

我们把这问题做一下拆解，变成以下核心四个问题，这些问题得到回答，那么第一部分我们就完成了。这四个核心问题是：

Ø 我的OKR要对谁产生价值？

Ø 关键执行人是谁？

Ø 关键资源提供者是谁？

Ø 关键经验贡献者是谁？

1、我的OKR要对谁产生价值？

这个步骤是在OKR产生后来对齐的，甚至是在OKR设定之前，或者OKR设定的那个场上，就要思考和追问的。问题的答案可能是上司、客户、或者业务前后道。我们需要去询问他们，我这个的O和KR是不是你所期待的，是否对你有意义有价值，为此，我还需要做些什么样的调整？

谈到这个问题，也许有人会问，我的OKR为什么要对其他人产生价值，遇到这样的提问，我会反问回去，你的工作和目标如果不服务于外部，那么你和你的团队在公司存在的价值是什么？类似的问题还有“我的任务和隔壁部门的任务哪个更重要”？这我也会反问，你手里的工作就是你的工作吗？不全是公司的工作吗？你手里的资源是你的资源吗？不也全是公司的资源吗？用全公司的资源为全公司的工作服务，你的障碍是什么？往往提到这样的问题有两个障碍，一个障碍是机制的问题，也就是绩效考核的限制，那更关键的问题是什么呢？是管理者自己的心智模式和格局观限制。

价值在外，是OKR思维，或者回归到管理思维当中最为基本和最重要的一点。

2、关键执行人是谁？

这个对齐是在行动计划出来后进行的。执行人是否有能力、有资源、有意愿完成这个TODO，对方的顾虑和担心是什么，这些都需要沟通和考量。比如战役部署时，团长会问营长打这个碉堡有什么困难吗？营长说我需要两门炮攻才能攻打下这个碉堡，团长呢如果资源允许呢，可以给，当资源不充分呢，也可以不给。但是团长和营长的沟通就很重要，当下了解了困难与没有了解，在未来这个困难出现时的处理可能就会有所不同。这是第二个点，关键执行人是谁？

3、关键资源提供者是谁？

与他的沟通和对其呢，往往是在与执行人沟通完毕来进行的。此时，需要列出，每个步骤需要的关键人力、物力、财力的支持。在我们前一讲行动计划模板中的最后一列，这一列内容的对齐一般需要每一个步骤的执行人自己去协调。而但其协调有困难时，才需要整个OKR的负责人帮忙解决。

4、关键经验贡献者是谁？

关于OKR的研讨，关于未来的挑战，关于关键资源的搞定，在组织中总有这样一些人，他可能在团队内部，也可能在团队外部。向他咨询、寻求建议，往往会事半功倍。对于OKR的负责人来讲，如何来识别他，找到他，咨询他，邀请其参与研讨，并维护和他的关系，是每个OKR的OWNER成功的关键之一。

第二部分，如何对齐？共创是对齐最好的方法

以往常规的方式是OKR的OWNER自己独立完成整个OKR的思考，如果他是个大领导，就召开一个会议，进行传达，并征询意见。如果是个小管理者，就带上自己的OKR一对一沟通，来完成对齐。有的公司有OKR管理系统，那么就在系统中@人家，请人家点确认或者进行修改。这是目前常规的方式，这还算正常的，最差的方式就是计划出来了，根本不与人家沟通，到了需要人家支持和执行的时间节点，临时给人家安排任务。

如果是常规的目标，任务，约定俗成的做法，有既定的范例和流程，这样做问题也不大。而如果面对有挑战性的OKR，需要彼此协同和配合，显然这样草率的沟通方式就不是我们要探讨的对齐方式。那么OKR对齐推荐的方式是什么，是共创加事后补充对齐。

想象一下，经过第一部分四个问题的回答，

Ø 我们首先把OKR的客户方召集过来。，不论其是内部客户还是外部客户、还是上司，暂且我们统统也称之为客户，因为这个OKR就是为其服务的，而且这三者的需求是与组织的使命愿景战略相连接的。

Ø 我们把OKR可能的执行人召集过来，他们可能不仅仅是我们自己的团队成员。

Ø 我们也把关键的经验贡献者请来。比如说这个人可能是团队外部的人，比如说这个人可能是我们的客户或者说是合作伙伴，这都有可能的

这样这些关键人做到一起，用共创的方式共同完成O的溯源，这个O要达成的目的是什么？然后我们去设定KR，分析挑战，以及行动计划的拟定。是不是这些人一起共创完成了，大家自然而然就对齐了呢？答案是， yes. 一定是这样，这是最有深度，最全面的对齐。

在这里基础上，我们去识别：

Ø 该请谁参与，但事先没有预料到，在我们探讨的那个当下呢，想请他过来，但是发现已经不可能。

Ø 谁应该来，但由于什么原因没有到，这些人如果是其中至关重要的一方，我们可以考虑进行一下，思考他可能会有什么不同意见和担忧，然后探讨补充me-we-all。等到会议结束，OKR的own再去寻找机会与对方进行相应的对齐，真正找到他的想法和意见，这是我们的第二个部分如何对齐。

第三部分，OKR全景对齐。

当组织中所有的OKR都得到对齐，那么所有的OKR全景将是一个什么样的图谱呢？是不是一个典型的金字塔结构呢？是不是上一级的KR就是下一级的O这样的简单关系呢？这个问题的认知，对于我们非常重要。能够帮助我们洞悉到OKR-C-TODO的全程最为核心理念。

OKR从层级的个数上来讲，以及上下关系上来讲，可以简单认知为OKR图谱是金字塔式的结构。每个相对独立单元假设都有3个OKR的话。那么把公司，部门，小团队，甚至到个人的OKR放到一起，这样，从宏观上就构成了一个纵向自上而下由少到多的金字塔结构。

但是如果我们把其中某一个单元的OKR，某一个小团队的OKR，与其他OKR之间的关系放大来看，从微观上来观察，又会是一个什么样的图景呢？

Ø 在一些集团和公司层面重大的OKR，其每个KR都可能大到可以独立作为某个业务，或者某个职能的一个O，这个显而易见。这是O来自于KR。

Ø 我们再来看某个挑战，是不是可以作为某个单元的一个O来呈现呢？本质上每一个重大挑战都可以写成一个独立的O，运用O的三要素来进行描述。比如有个产品研发的OKR，其中一个关键挑战是必须要再3个月完成一个关键原材料的定型，那么这挑战就可以写成一个独立的O，交予供应商开发门去负责。

Ø 再举一个例子，有一家以互联网为核心营销渠道的化妆品公司，根本没有任何线下和传统渠道。我和他们共同拟定年度OKR，他们找到一个关键挑战是“新品打造时全渠道配合力度不够”，经过分析，就这个挑战我们提出几条关键TODO，其中一个是新品打造绩效考核方案更新。

Ø 作为公司年度的OKR，这是8个todo中的一个。那么这个TODO完全可以作为绩效考核部门年度的重要OKR，而且，这个OKR的完成时限不应该是年底，而应是年度新品上市之前应该完成。既然这样，依据O的三要素，就可以写成这样，“6.18之前，完成新品绩效考核方案的更新，以从激励考核方式上保障新品成功打造”。

如此，我们就有了一种感知，某个单元或者个体的O可能来自于公司的KR\核心挑战\或者是TODO，即来自于上一级的OKR-C-TODO。当然，从横向来讲，是不是也可能来自于横向其他部门、职能、甚至于外部客户的OKR-C-TODO呢？答案是的，完全可能。

这样在我们脑海里，针对组织所有层级，所有单元和个体，把其OKR的来源相连接的话，可能就构成了一个复杂的网络图谱，组成了一个复杂系统。

这个全景复杂系统有三个特点：

Ø 它是聚焦关键的，即聚焦于公司级的几个重要的OKR，聚焦于部门级的几个重要OKR。

Ø 它是结果导向的，每个O都向外去寻找这个O存在的意义和价值，这是每个单元和个体需要协同的重要前提。如果没人的OKR都不是向外提供价值，那好，大家就没必要连接在一起。

Ø 它是动态变化的，是随着外部环境的趋势变化，行业调整以及客户的需求，进而调整自己的OKR，以及OKR-C-TODO的拆解。

针对这样一个复杂系统，我们进行对齐的基本原则是什么？就是每个OKR的负责人以自己的OKR为边界进行来进行对齐，达成自己的目标。

Ø 向客户端对齐目的价值来定义O，用KR来反向闭环来实现O，在自己的OKR中予以体现，以确保客户端的目的和价值有可能得到落实。

Ø 然后闭环执行人、闭环资源和建议，以保证后续OKR能得到有效实施，拿到相应的结果。

这类似于在人体中每个器官即非常独立各自管理自己，又要考虑与其他器官之间的关系相互的需求、给予、支持和协同，以保持人体的总体协同，完成共同的至关重要的目标和动作。

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本讲，我们共同理解了OKR对齐的who和what以及how，以及OKR是个复杂系统。比喻一下，OKR彼此对齐，就相当于一张完整的大渔网，可以聚焦整个组织有限的资源，来达成几个中重要的大目标。而如果不进行彼此对齐，各业务、部门、团队各自为政，就相当于把大渔网拆散，变成若干个小渔网，那么就只好网几条小鱼，或者完成一些小的目标，那么整个组织协同也就不复存在，战略落地、未来构想也就沦为空中楼阁。

以此为基础，下一次，我们将会给出OKR背后的管理三原则，结果导向、反馈闭环和聚焦关键。尽管在此之前，我们已经在不同层面不同维度进行了分散性的点状应用，但整体的阐述还是非常有必要的。敬请期待，第十七讲——OKR的三个管理原则。