运营5年成为网红品牌｜解读杭州国博管理思路(下篇)
2016年9月，G20杭州峰会让作为主会场的杭州国际博览中心首次亮相（以下简称杭博）。此后5年，杭博内塑实力，外展风华。2017年，试运营“智慧”系统；2018年，提出以智能化、体验化、可视化为核心的第六代会展场馆概念。
2019年，聚焦文创开发激活流量价值、聚焦联合办公提升空间价值、聚焦精品餐饮文化树立行业标杆。
如今，自创甜品品牌“麦可爱”，占据了网红甜品排行榜的一席之地；网友的随手拍成就了杭博的“网红打卡地”地位。……不仅能办‘高大上’的G20，也成为台风“烟花”肆虐时23,000万名工友的‘避风港’。
运营5周年，年轻的杭博无论在业务发展、还是品牌美誉方面都交出了高分答卷。管理秘籍是什么？在和杭博管理层的讨论中，我感受到其中的核心抓手是对团队的打造以及给团队的战略指引。
因此，在2021年交流日，我邀请了唐雪总经理为参会的会展业管理者做了这一场重磅演讲，内容来自对杭博团队5年来孜孜不倦的学习摸索的整理提炼。本篇为下，上篇为本期公众号头条。
二下面我想说的是组织升级
1.能力与认同
企业在刚刚发展的时候，我觉得一定是要用感性的、就是人情化的方式去管理，那个时候是对的；当我们到了一个非常成熟的阶段，就需要进入一个理性方式的管理阶段。
这里我提到一个关键词就是共识。我们很希望我们的一个团队能够上下同欲、上下同频、上下同力把这件事情推动下去。
这时候我们做了战略解码，为什么做这件事？因为在把第六代会展场馆这个概念提出来两三年后，说句实在话，没有达到我们的期望值，我们所需要的成果还没有完全转化出来，这个时候怎么办？
我们就请了第三方来给我们做战略解码，第三方是非常客观的。进来之后先做访谈，访谈完了之后他找我回馈访谈结果的时候，就跟我说最大的问题是你们的班子没有达到共识，那么也就是说要打造第六代会展场馆成了我一个人的事，或者是少数人的事，那是肯定不行的。所以说我们的班子首先要达成共识，之后才能要求中层，中层才能带领你的基层员工共同的向战略目标前进。
有了这3方面的共识，我们在组建班子的时候，这个班子成员最起码要有这几类不同的人组成。没有一个人是全能的，我也全能不了。
如果你在搭配班子的时候，不是去想这个人要跟我好、听我的话，我就让他做；而是要去想他能帮你做什么、他能不能帮你补台？这就是很重要的就是能力互补，但是不管他的能力强还是弱，一定要目标一致。
刚才说的是高层，那么我们在招中层的时候，一般都怎么面试？
你们看重他的是什么？学历没错吧？经历对不对？以前在同行业里面做过比较不错的一件事，这些重要不重要？我认为重要，这只能是说他的过往经验，但它不代表是你企业需要的人。
我看过一本陈春花老师的书，其中有这样的表达，不是原话，大概的意思是不是能力强的人就是适合你企业的人，而是他认同你的价值观，能够和你一起走下去的人，才是你企业需要的人。
我们再从隐形要素的来说，先说个性，咱们就举个销售的例子，每一个企业都很重视销售，很多人都在说我们要打造一个狼性队伍，但是这个人的个性很重要，他的个性是个羊，你非得让他带出来一队狼，那是不可能的。
再来看一下人的动因，这个左侧的四项限我们一起来看一下。谁都愿意要高意愿、强能力的，但是不太可能，可能在你的团队当中有那么四五个人已经了不得了。
对企业风险最大的是右下角这类低意愿强能力的，为什么？他能力很强，但他就不认同你的价值观，也不认同企业发展的目标，这一类人能力越强，对企业发展的阻力也就越大，甚至说根本不适合我们企业的发展，有没有这样的人？在座的各位领导需要特别注意。
2.过程与目标
什么叫目标和过程？我拿一个一个亿的指标来说，如何实现？我把这个目标进行了一个分解，比如说在我们的一个亿中，会议贡献40%，会议一部二部共4000万。
我们现在基本上做预算都是拍脑门，不关注过程，就要完成一个亿的这个结果。其实如果你要关注过程的话，你不仅仅是一个亿，你很有可能能达到一亿二、一亿三。
实际上这一块就是我们要关注的过程管理，在这个黑匣子里面藏了我们的很多驱动要素，也就是说你的收入的挖掘点在这儿。
我们再把指标分解，一般的销售额都是客户数乘以客均消费，再乘以次均消费额，那么我们再把客户数再分解，是不是有新客户的成交和老客户的成交，对吧？我再分解，那么就是潜在客户数乘以成交转化率，加上老客户数乘以复购率。
好，那么这样做的话，我们从过程导出来结果的话，很有可能这个人完成的不仅仅是500万，很有可能是600万800万，那么如果一个人增加100万，我有20多个销售人员，我是不是就增加了2000多万？这就是我说的一个过程管理。
我们现在最难的是给销售人员做绩效考核，基本上所有的企业都面临这样的问题，每年在分奖金的时候都头疼死了，如果我们有这么一个过程管理的方法论，我相信绩效考核会更加的精准。
3.技控与人控
马老师本来请了这方面的老师在我之前讲这个话题，但时间出了点问题。正好杭博做了技控工作坊，我来讲一下这方面我们的体会。实际上是围绕一个BEM模型，就是行为工程模型来研究，也就是说我们把工作拆解的越细，能发现的、创造价值的机会就越多。
在BEM模型中，影响绩效的因素分为环境因素和个体因素，其实环境因素，就是我们通过技术方式控制的部分，对结果的影响占到75%；个人的因素只占到25%。环境因素就包括了企业给员工的信息、反馈、资源、流程等。
我们去西贝莜面村和海底捞，他给你一个沙漏，这个沙漏是一个工作标准，在这个时间一定要上菜。它也不仅是个标准，这是我的理解，比如中午你吃饭就45分钟，往这一坐你就心急火燎，特别着急是不是？你可能不厌其烦的叫服务员，服务员就要不断过来给你解释，他如果服务态度不好，你在网上再评论一下，你发完他这工作就没有了。
所以他一定会过来，每一次都说“对不起，请您稍等，我到厨房看一下”，然后就要跑回厨房去看一下你的菜好没好，这是一个人工成本的很大的浪费。
我要说的实际上就是这么一个道理，作为管理者，不要过多的去讨论这个人不行，而是要说我们要给他创造一个什么样的环境能帮他把工作做好。
这就是我们在做的计控的一些题目
研究技控的魅力就在于把工作拆解、优化，形成一套标准，让所有的人看到就明白怎么做是对的。这里有一个案例是让前台员工为预定酒店的客人办理入住的常规用时从5分钟缩短到3分钟，改进以后的成果是连实习生都做到了在2分35秒内完成。
所以我觉得如果企业有想法的话，可以请老师来做，一个是技控工作坊，一个刚才我提到的绩效改进工作坊。
最后拿我特别喜欢的一句话来和大家共勉：
这也就是说千万别觉得我们老资格，随着时间和商业环境的推移，我们就像一个固定资产一样在折旧的。但是年轻人都起来了，放手让他们去做，天马行空让他们耍一把，我觉得一定大家能够看到让你惊喜的一面。
好，今天我就从管理者的自我精进到组织效能的不断提升两方面给大家分享了我的体会，我们特别希望能够和所有的员工达到利益共同体、情感共同体和命运共同体。我的演讲就到这儿。
了解杭博同款工作坊，请咨询赛诺迅马老师
–技控工作坊
–绩效改进工作坊
