适应商业新现实
我们将在下文中讨论企业如何重新评估新常态下的增长机会，如何重新调整商业模式抓住这些机会，以及如何更有效地分配资本。
我们想彻底理解新冠病毒的影响力还需要一段时间。但类似的历史事件告诉我们两件事。首先，即便在严重的经济下行和萧条时期，仍然有一些企业能获得发展。历史上四次经济衰退时期，14%的大企业销售增长率和息税前利润率（EBIT margin）都有所增长。
其次，危机带来的不仅是一系列暂时性的应对措施（主要是需求的短期变化），还有一些措施会持续下去。例如，“9·11”恐怖袭击在短期只是导致航班数量下降，但长期的变化是，让全社会对于隐私和安全的取舍问题转变态度，审查和监控更加严格。2003年SARS疫情情况类似，从侧面加快了电子商务的结构性变革，为阿里巴巴等数字化巨头的发展铺平了道路。
我们将在下文中讨论企业如何重新评估新常态下的增长机会，如何重新调整商业模式抓住这些机会，以及如何更有效地分配资本。
重新评估增长机会
新冠疫情严重颠覆了全球消费市场，迫使（并允许）人们放下旧习惯，适应新习惯。一项关于习惯形成的研究表明，养成新习惯平均需要66天，最少21天。本文成文过程中，很多国家的封锁时长已足够彻底改变作为需求和供应基础的行为习惯。
企业要在危机中求发展，必须系统性地理解习惯的变化。对很多企业来说，做到这一点需要赶在大众之前找到识别和评估变化的新流程。第一步是分析列举行为趋势的潜在影响，找出最有可能增长或萎缩的具体产品或商业机会。企业需要思考疫情如何让大家越来越多地待在家中。疫情带动了家庭办公室的装修增长，从油漆到打印机等一系列产品需求大增。如果我们不对新习惯及其直接影响多加注意，就会错过塑造市场的弱信号和机会。
下一步是使用简单的二乘二矩阵将需求变化分为短期、长期、疫情前存在的趋势和疫情后的新趋势四大类。四个象限分别是增长（暂时背离既有趋势），置换（暂时的新趋势），催化剂（既有趋势加速），创新（长期持续的新趋势）。“更多待在家”这一行为变化对零售购物有很严重的影响。问题是，人们转向网购的情况是暂时性的，还是会引发商用房地产等其他领域连锁反应的永久性结构变化？
我们会将购物放到催化剂这个象限。疫情不过是放大并加速了既有趋势，没有创造新的趋势。人们在封锁之前就开始转向网上购物了。但这一变化是结构性的而不是暂时的，因为强制执行带来的变化规模和时长，加上网购这一渠道总体的积极表现，让很多购物类别里的客户找不到变回来的必要性。
所以零售商应当转变战略，适应新常态。在封锁之前，很多零售商通过重新定义实体店铺目的的方式应对数字化挑战，往往将购物重新设计为一种富有吸引力的社交体验而不是日常杂务。
因此，本文提供的方法可以用来寻找该追随什么趋势、更主动地去塑造什么趋势。企业无法同时尝试所有机会，也不要做此打算。想知道该支持哪些趋势，应该看看哪些需求变化是暂时的，哪些是永久的。很多针对新冠病毒即刻可见的转变是因为人们害怕感染病毒或遵循政府禁令，所以很可能是暂时的。但另外有一些为消费者带来了更方便的体验，或者有更好的经济效益，这些很可能会持续下去。
关于增长机会的任何分析都不能停留在对我们已知信息的简单分类上。你要以全新视角审视数据，质疑所在传统商业领域发生的事情。为此你需要主动寻找异常现象和惊喜。
深入挖掘数据
颗粒数据（可以揭示重要的平均数据里隐藏的规律）和高频数据（可以快速找出规律）最常体现异常现象。例如，随着人们在新冠病毒暴发期间改变行为，步行出行和信用卡支出的数据都成为丰富的数据来源。分析表明，近期美国观影人数的减少在电影院被迫关门之前就发生了。结合观影人数减少的既有趋势，说明这一现象是消费者驱动的，如果没有创新，可能会持续下去。相反，在现场观看运动赛事的观众人数只会在官方取消比赛的情况下下降，说明未来极有可能反弹。
多重视角
在军队，找出知识盲点的一种技巧是从“敌人眼中”看问题。军事将领会自问，敌人会注意些什么？然后随之改变自己的注意力，发现潜在盲点和其他视角。企业也可以将这种方式用在标新立异的企业和竞争对手上：哪些企业做得好？对手看重哪些细分市场？为此推出了什么产品和服务？也可沿用在顾客身上：哪些顾客出现了新的行为习惯？哪些顾客保持忠诚？新顾客有哪些危机引发的新需求，他们关注什么？国家也可以用这种方式：疫情暴发和平息都走在西方国家前面的中国出现了什么新模式？就自身所在企业，可以提问：领先企业中有哪些工作中的创新已经固定下来？员工出现了什么新需求？代表了哪些有开发潜力和更广泛应用的机会？找到机会所在之处后，可以开始下一阶段：塑造相应的商业模式，把握这些机会。
重新设计商业模式
和你所在行业相关的需求及供应变化将塑造新的商业模式。例如全球化遭遇的结构性冲击可能会严重影响很多制造型企业，并且是永久性的。举例来说，美国这样的大规模市场设置贸易壁垒，很多企业就必须重新安排从研发到组装的供应链关键部件的生产。
想要了解新常态需要什么新商业模式，你要回答几个基本问题，包括企业创造和交付价值的方式，企业的合作伙伴是谁，企业的客户将会是谁。让我们以零售购物为例，看看该行业如何调整适应线上需求的变化。
你能否将线下提供的价值搬上网？
很多零售企业过去为顾客提供的价值来自店铺内服务的质量。中国化妆品公司“林清轩”，疫情暴发后许多店铺被迫关闭，没有关门的店铺也客流大减，门店销量惨遭90%下滑。公司应对的方式是制定取代店铺体验的线上顾客服务战略，将店铺美容顾问变成网络红人。这一举措的成功吸引了数字化渠道的更多投资。在类似这样的众多变革帮助下，林清轩在危机期间的网络销量不仅弥补了线下店铺的损失，还盈利不少，特别是在疫情最严重的武汉地区。
你该与哪些平台合作？
疫情引发的线上购物增长使得顾客和企业都更加依赖大型网络平台，包括西方的谷歌、亚马逊和苹果，以及亚洲的阿里巴巴和腾讯，还有更多野心勃勃的后来者，例如中国的美团、俄罗斯的Yandex以及新加坡的Grab。企业的竞争空间将逐步由合作平台决定。零售商在寻找自身独特定位时，必须学会和此类平台合作进行创新，并形成自己的价值主张。例如，林清轩在将店铺顾问变成网络红人的过程中，和阿里巴巴紧密合作。选择合适平台进行合作的标准，应该是看这个平台能否帮你构建战略性数字化能力，提供将价值网络化的资源。
你能否拓宽客户市场？
数字化提供了空间，让企业能在细分业务基础上拓宽市场，跨行业或者进入目前尚未得到满足的邻近领域。以中国独角兽企业VIPKid为例，公司搭建的少儿英语教育平台将英语国家的老师和中国想学英语的孩子联系起来。随着教学从线下转到线上，公司也抓住了机会，拓展并深化和中国学生的关系，以及和美国、加拿大、英国老师之间的关系。其他行业的利基企业也许可以在强劲数字化服务商占据的市场找到潜在机会，提供服务。在这次危机中，一部分人对大型技术企业的戒心变得更加明显。分销平台bookshop.org就联合了担心被亚马逊剥削或忽略的独立书店。My Local Token也利用了人们希望在科技巨头之外有所选择的需求，提供帮助本地商家降低交易费用、提升客户忠诚度、振兴小商铺的虚拟货币。此类企业的价值主张和科技巨头最大化利用网络的主旨背道而驰，可以将其称为“技术替代品”企业。
对绝大多数企业来说，应对需求的转变肯定要做出一定程度的数字化转型，有些还需要程度较高的转型。微软CEO 萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）在今年4月末提出，在企业客户中“我们在2个月内看到了值得用2年去实现的数字化转型”。这些投资的结果在危机过后会持续存在。企业各层级的员工已经适应了远程办公，通过视频会议协作。这些习惯和模式很多将留存下来。
以上这些因素解释了为何在一项《财富》500强企业CEO的调研中，63%称尽管有财务压力，但新冠疫情将加速公司的技术投资，仅有6%认为会减缓。但如果想要做出改变，IT方面的投资应当看准新机会，专注于特定的商业模式创新，而不是增加总体的数字化技术使用。
重新分配资本
现在各公司的现金流都承受着压力，但当下正是时候在经过全面思考的前提下做出一些冒险决定，当然从心理上讲也许很难。研究表明多数成功企业不仅在新机会面前比其他公司投资更多，而且投资更集中，净支出中超过90%用于更高增长和回报的细分市场。这些企业懂得，危机也是开拓竞争新地位的机会。
可惜，很多企业仍然默认采用传统方式，在投资上对所有行业“雨露均沾”，需要减少投资时也是全面削减，不会集中砍掉哪一个。根据BCG对大型企业的调研，2020年5月仅有39%的企业调整了投资和资本分配计划以应对新的增长点，其中仅有一半对新商业模式进行了投资。
为避开陷阱，可以从两个维度评估你的资本投资项目：算上需求转变因素，以及在运营现金流处处受限的现实下维持项目所需的资金，这个项目未来大概有多少价值。你可以从业务单元的层面进行这项评估，但更理想的情况是深入检查具体的运营或项目提案。这项工作结束后，你可能会发现自己需要彻底重新分配资本投资。
在当前环境下，愿意冒险一试的大企业可能会获益最多。目前金融市场和机构为更小规模的企业和初创企业投资还为时尚早，能力也不足。
这意味着拥有相对充足现金流的成熟大公司最终会聚集更多投资，也将更有条件利用需求转变带来的机会。
但是大公司要准备好迎接风险。CEO不要一味囤积资金、担忧某个领域或者某个地区可能会发生什么不测，应当更主动、动态地进行投资。
不确定性的加剧意味着机构无法准确预测哪些企业未来会更加成功，因此需要进行实验，一步步丰富投资组合，容纳更多样化的潜力股。变化迅雷不及掩耳，因此企业要频繁更新投资组合，根据需要重新分配资金，同时确保长期平衡，符合公司长期战略优先项。
美国运通在这方面确立了标准。2008年全球金融危机期间，因为违约情况增加、消费者支出降低和资金渠道减少，美国运通遭到严重威胁。公司推出重构计划，精简组织架构，减少现金流失，为筹措更多资金，进入收储业务。这些举措让美国运通重获自由，并拥有资金进行针对新合作和技术的长期投资，该公司成功转型为一家平台支持的服务供应商，而不仅仅是信用卡提供商。公司时任CEO 肯恩·钱纳特（Ken Chenault）提出，“我们虽然削减了运营支出，但是仍然在持续为重大增长项目投资。”最终，在危机过后美国运通市值增长了10倍多。
结论
危机时刻，企业按照过去的方式运营更轻松，但这种时机往往是新方式最具价值的时候。在为适应新常态调整自身位置的过程中，企业不能被传统信息来源、商业模式和资本配置习惯缚住手脚，而是应当找出异常现象，挑战思维模式，更新商业模式并动态投资资本，不仅要努力挺过危机，更要追求在后危机时代蓬勃发展。
*本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2020年9月刊文章《适应商业新现实》。
