高质量发展阶段，锦江酒店（中国区）如何在变革中拥抱未来？

据《2022年中国酒店业发展报告》数据显示，2022年中国大陆地区拥有住宿设施总数为36.1万家，较2020年减少了8.6万家，其中酒店住宿业较2020年减少2.7万家，其他住宿业较2020年减少5.9万家。

在市场预期减弱与供给侧调整的大背景下，国内酒店行业正面临前所未有的挑战。

在不确定的大环境下，投资人更需要具有全局视野的酒店企业，能从顶层设计的维度着手，形成一套自己的系统打法，用更优质的品牌矩阵、更落地的开发服务、更精细的运营管理，来保证酒店投资的可持续回报，提振酒店投资信心。

“客观上讲，疫情三年，中国酒店市场的逻辑已经不同。投资人更加理性、谨慎，需求差异凸显，更加考验酒店产品、经营管理上的适配性。”

锦江酒店（中国区）CEO常开创认为，当下最重要的，是在各种不确定中找到自己最应该做的事情，“愈是艰难的时候，愈是到了变革的最佳时机。”

如果说两年前锦江酒店（中国区）的成立，是锦江积极应对百年未遇疫情和全球大势变化，转危为机推进“深耕国内、全球布局、跨国经营”战略的重要举措。那么，今年中国区战略与组织架构的再度调整，便是结合大时代背景下国家高质量发展需求的勇毅行动。

“我们不再追求做大做强，而是致力于做优做强，全面实现高质量发展。”常开创表示，做优做强代表的是不以规模取胜，而是品牌力强、运营力强、客户关系强、平台支撑力强、模式创新力强。

在锦江国际集团的部署下，未来的锦江酒店犹如“一整个航空母舰作战群”。

其中，中国区将在“树品牌、轻资产、重运营、创模式、强平台”十五字方针指引下，充分整合与利用三大总部资源，从体系、流程、标准、业务逻辑入手，术有专攻、统分结合。让资源更加靠近前线，让业务更高效协同，打造出一支在新形势下能征善战的综合性队伍。

进入变革2.0时代，锦江酒店（中国区）开启精益发展的新道路。

目前已形成品牌、开发、运营、后端深度协同的新机制，通过网格化的区域划分，最大限度挖掘各区域投资机会，形成品牌属地化、开发属地化、运营属地化、后端赋能的强链接。用更贴近本地的产品、更具吸引力的模型、更充分的推广，满足当地投资人的需求。

“品牌、开发、运营”三位一体协同作战，面对市场变化快速做出反应，这是锦江酒店（中国区）核心业务变革的初心。

构建更具竞争力的品牌矩阵

纵观整个酒店行业，尽管我国已经涌现出不少具有市场竞争力和影响力的知名品牌，但面对国外同行，本土品牌的竞争力和韧性仍有待提升。因此，“树品牌”一直是锦江酒店（中国区）的核心任务。

“对锦江而言，‘树品牌’树的是品牌的‘魂’，唯具有价值内涵的标杆品牌才具备长续竞争力。”常开创介绍，2021年，锦江酒店（中国区）就启动了对旗下近四十个品牌的全面梳理，致力于解决品牌区域分布不均、结构不均等问题。如今，覆盖高端、中高端、中端、轻中端和经济型全品类的轨道品牌、赛道品牌构建起更具竞争力的主力品牌矩阵。

对于比较有规模效应以及发展较为成熟的轨道品牌，聚焦资源保持发展；对于包含海外及创新孵化新品牌在内的赛道品牌，采用“赛马机制”，根据市场检验优胜劣汰，实现“品牌做优”。同步，把相同档次、相同定位的品牌政策拉齐，减少内卷，促进各品牌高质量发展。

在市场竞争白热化的当下，想要快速切入市场，单打独斗并非良策。锦江酒店（中国区）创新推出“双品牌”和“多品牌”策略，同时，找到每个品牌适合重点发展的不同区域或城市，通过政策约束实现差异化布局，让各品牌发挥自身优势深耕市场，最大化引流集团资源。

“明确哪些酒店品牌是全国发展，哪些品牌是区域发展，从源头规避开发的内卷，从而保证品牌与区域、与商圈有更强的适配性。实现标准化、差异化、精细化运营。”常开创说。