与陈方旭董事长深度汇谈｜智海王潮如何打造充满斗志的团队？

这是智海王潮传播集团有限公司陈方旭董事长在《第七届学习型会展组织者交流大会》「高管私享会」环节的分享节选。

本届会展交流日中的「高管私享会」锁定【人与组织战斗力】的话题，近60位会展企业管理者参与了深度汇谈，陈董是特邀嘉宾之一。我为什么希望邀请陈董到会？大家读这里链接的这篇智海王潮网站上的文章就会理解。所有的管理者都希望能带出一只有动力+优产出的团队，我们希望知道智海王潮是怎么做的。

会后，听慕尼黑展览（上海）有限公司大中华区首席执行官徐佳总说到：“今年参会印象最深的板块是与智海王潮陈方旭董事长的交流”，在此特别感谢陈董分享。希望下方节选内容也让您开卷有益。

陈方旭董事长：

“前两个月接到马老师的电话，希望我在活动中和大家做一些分享。

从马老师的角度看，海南并不是会展业人才济济的地区，但为什么会出现一个智海王潮，通过17年的发展，达到了目前在全国有13个城市公司，员工达600人，营业额疫情前7个亿、目前5个亿的规模。所以希望我分享，在这样的外围环境中能够支持业务的快速发展，在干部成长、人才稳定、还有员工激励方面有哪些独到的管理方法；此外马老师也听到很多的行业人士说我们员工干活很拼命，所以请我分享智海王潮的员工干活不要命，三更半夜干活不休息，这背后的原因是什么？

我想分享的是，首先这些问题没有放之四海而皆准的直接答案，因为这是一个体系性的问题，要结合各家的实际情况考虑。但我觉得作为老板和一把手，有一些理念性的东西，我愿意从我的实践感悟中，给大家做五点分享：

第一点是人才。作为单一个体而存在的人才还不是企业的竞争力所在，只有被组织起来的人才所形成的团队才是企业的竞争力。

对于追求可持续发展的服务型企业来说，人力资本是第一生产要素，而非财务资本。我们讲人才，不是某个人才缺了就不行。如果经常发现这样的现象，可能我们就被某个人才所制约了。这时候要关注的，不是单个人才的问题的解决，而是整个公司组织力的建设和强化。因为组织力才是我们企业所需要的东西，而非某个个体的人才。

第二是对于管理模式来说，只有当下最适应的，而没有最好的，没有放之四海而皆准的管理宝典。在学习或交流时，总结自己过去成功与失败，形成逻辑闭环，比借鉴他人的经验更重要。

别人所谓的成功经验都有一般人看不到的客观原因和偶然性。有人通过这套体系获得成功了，就有其他人想研究、Copy，但是大家忽略了客观条件的存在。例如大家觉得任正非的成功和他的阿米巴经营模式，和他的坚持不上市有很大的关系，也与毛泽东思想体系有很大的关系，但是很多人都忽略了的一点前提条件是：华为之所以成功，是因为华为的成长期，正处于中国电信的市场需求量突飞猛进的时代。

这种前提条件，就好比我们觉得火柴只要点就能燃，但是如果在没有氧气的空间里，它点了是不会燃的。这个前提是被大多数人忽略的，任何企业的成功都有它的客观条件和偶然性。不要觉得别人成功了，这个经验移植到我身上就一定也能成功。看别人只能是参考和学习，更重要的是，看自己过去成功与失败的经验，总结形成自己的逻辑闭环。

逻辑闭环，就是指我们想设定的管理行为和想达到的结果之间有充分的条件，而不只是一个必要的条件。这要求我们要对问题的主要矛盾和核心的影响因素有充足的调研、分析和预判，继而针对整个体系，而非问题所在的这个单点出发来解决。

第三点是作为一个老板或者一把手，我的体会是管理首先不是去约束员工的行为，而是激发员工的自驱力。

中国人在传统观念上看管理，都是高高在上想去约束别人。你要听我的命令，要服从公司的制度。其实从我的基本观点来讲，如果员工没有自驱力，有再好的投资和技术都无法在市场上建立长久的竞争力。

一个员工需要有自驱力，这是我的员工教给我的。我的员工离职后自主创业了，过了一年多过来和我喝茶。我看他晒得很黑，又想和我谈一点管理上的困惑。我说“以前你在我们这边工作比较安逸，现在出去多累，应该日晒雨淋很辛苦吧？”他想了一下笑着和我说：“老板，为自己打工哪有辛苦的？”

自己为自己打工，付出时间和精力，他可能会加班熬夜、会有很大压力。你们觉得他辛苦，但是他自己不觉得辛苦，因为他在为他自己而努力。怎么在公司的平台上构造员工为自己拼搏的机制体制，激发员工的自驱力？这是值得我们在场的各位也包括我去终身思考和摸索的。

第四个是作为企业的管理者、一把手，不要一开始就是琢磨怎样调动员工的积极性，最需要管理的是自己。

调动员工的积极性，老是想让员工加班，说得不好听是压榨别人的价值；没有自驱力的员工也没必要查什么考勤，他来到这里是浪费空调。

作为管理最难的是在哪里？我认为是如何管理好一把手和老板，也就是如何管理自己、带动别人。我们很多人都是希望在行为上把别人控制住，天天琢磨对方；但是最需要管理的是老板，老板有没有在体系中？在自己设计的体系里如何把自己管好？我觉得很多情况下是被忽略的。

好的体系设计，老板是要身在其中的，要在体系中发挥责任、受到限制，能够与下属双向互动，才能有效的带动员工，提高管理效率。

    

第五个点是所有的管理理论的出发点是什么？一定要搞清楚。

我们不需要去把管理理论讲的花里胡哨、晕头转向。不管用什么样的管理措施，你的员工需要什么？需求是否紧迫？是物质的收益还是有精神上的满足？各类需求的比例结构是多少，你是需要大概了解的。在这方面，我们也存在挑战。

智海王潮一路走过来，整体上骨干的稳定度是好的，我们有一批10年、15年的员工，每年也进行表彰；但实际上在座的经历过的挫折，我们都有经历过，只不过我们会及时地对过去所发生的事情，不管是好还是不好的，都能及时总结和分析，然后进行自身的迭代和优化。

没有哪个人天生下来就能把管理做好，把组织做好。但人们在过经历一堆事以后，会分为两类，其中的少部分人，从“二八定律”来讲，也就是只有20%的人会去分析总结和改变自己， 改变自己真的太难。管理是改变自己带动别人，而不是不停地制定制度去控制别人，这个从方向来讲是有问题的。

最后讲讲，在智海王潮的管理实践中，我们坚持让员工今天很满意，明天有希望，后天有梦想的管理工作原则。

“今天有满意”是什么？

我一定要让他得到，付出努力相应的价值。让员工的收益和自己的努力结合，和团队的收益结合，和公司的经营收益结合、经营结果结合。所以我们除了工资以外有奖金，有团队分红，以及分红股份。这样的话，员工自身的努力和整个团队的努力、和公司最后经营的结果，都和他的收益结合。这是我们解决分配的思路，分好钱是第一位的，如果钱赚不到了，讲那么多的梦想都没用了。所以第一个解决好分配的问题。

“明天有希望”是什么？

我们一定要给员工3—5年的长时间的职业规划，让他得到培训、帮助和成长。第一个问题是解决员工的价格问题，他原来卖5块，来我这里能卖8块。第二个是解决员工的价值问题，要让他未来出去能卖30块。

我们现在很多的企业无法给员工提供价值的提升，只能说在我这里的价格卖的好一点。通过你企业的平台而实现的价值的提升，这个才是企业应该关注的对员工的价值。

“后天有梦想”

一个企业有没有可持续发展的长期战略？战略和员工平台的建设以及与员工未来的成就是一体化的。

员工在这个企业里面能看到未来的5年、10年、15年；看到他在这里和在其他的平台、甚至和自己干不一样的地方在哪里——如果我们能够解决这个问题，我相信员工的稳定性和他的主动性、积极性和创造性这3性就能得到很好的发挥。

智海王潮之所以这么多年来员工的积极性还比较高，可能是有很多个原因，但是简单用一句话说的话，就是我们如何让员工为自己的未来打工，制度设计要尽量达到这一点。”