典型人性情绪八~十二,C/B/A类人才提升方向~
典型情绪八:渴望认可
好不容易有了个成绩,感觉领导没表扬,同事没羡慕,感觉很失落
归因一下,为什么失落,因为自己渴望他人认可, 但事情做的好不好,别人是否认可都不会改变事实,如果做的不好,别人夸了,那也不过是皇帝的外衣,自己能力行不行,跟别人怎么看其实也没有关系
渴望获得他人的认可,是把幸福的主导权给了别人,通俗来说就是,我开不开心,按钮在别人身上,他按一下,让你开心,按一下,让你不开心——这个比方真的是惊醒啊!那自己成了什么,提线木偶?
做自己的主宰,原来就是自己决定自己的幸福感和自尊

我就是很渴望他人认可的,亲友、同事、我的偶像们。。。我会改变的,应该还需要再学习一些相关的认知,但反正,我会改变的^_^

典型情绪九:挑任务
被分到一个“苦差事”,一定是上次让领导下不来台,给我穿小鞋,于是直接“反抗”——我做不了,谁能做谁做
领导为什么分配给我,能力匹配?任务权重?总之,我得能干,那就看怎么干了,要管理好领导的预期,漂亮的交付

典型情绪十:撂挑子
领导不靠谱,同事不靠谱,客户不靠谱,都太过分了,那我就非暴力不合作,让你也感受我的不爽
。。。好像自己不干从来不是因为这个,第一个岗位的时候,我觉得领导不靠谱,但是最后半年的时候,我还是修复了跟领导的关系,能够手挽手去吃午饭啊
我不干的原因,基本都是我自己有判断,而不会因为别人怎样
哪怕是康宝莱,我知道主要是因为自己真的不能坚持发传单,讨厌一些人真的不是主要原因
哪怕很生气,只要觉得对自己有好处,自己也要调整再坚持——但是垫脚石心态也感觉不太好,就没有跟团队一体,没有见众生的格局
工作考量的点:能力成长、人脉、发展机会,什么都不做就什么能力都锻炼不出来,那现在呢,就是实践起明指导、刷段位表的机会,也真心的希望为团队做贡献,也磨炼自己,见众生就是需要打交道的人都要能打交道,没有这个能力,也就si在二段四段,有这样的人在自己身边,那就是免费的磨刀石啊——现在就是这样,觉得自己成长的很不错^_^

叶教说,在基层的时候,就遇到这些难搞的,但是后果呢,又不会严重的,这是多么好的锻炼机会啊,等后面往上走才遇到的话,问题就严重了——想到一种修仙模式,比如五灵根什么的,从基层开始修的时候,太难了,在基层要是别人五倍时间,但是后期修上去了,高层的时候突破飞速,还没什么卡点,还想到一种大器晚成,在基层留的太久,各种都遭受遍了,到后面就对什么遭遇都云淡风轻了
叶教一贯觉得年少成功不是一种祝福,我也认同这种,对于一位作家说的“晚到的成功总是不那么完美”什么的,肯定是叶教的段位更高的~^_^所以,安慰下自己,自己的经历也都是很好的安排

典型情绪十一:不听我意见!
艾玛,刚刚跟闺蜜说,一听见众生的课,自己就被扎刀,扎的好痛啊。。。因为这几乎每一条,都是我的毛病。。。全能自恋的问题,就是这么多。。。。让人绝望。。。
积极参与,提出好意见,你们居然不听!!你们自个儿玩去吧,我不管了,下次有什么,就憋着不说话,别人问意见,就说我没有意见。。。这就没有见众生了。。。

唉。。。这就是我啊。。。其实同事也跟我说过,我自己也知道,每个人都会应激的,要保护自己的自尊,人还是要有一些自恋位才能“心灵生存”,所以,提出建议或指出错误的人,态度太高高在上,明显“我高你们低”的姿态,对方第一觉得你飘,你有什么了不起,第二自我保护:你说的不对,哪怕心里认可道理,但情绪上也无法接受
当同事这样对我“摆架子”的时候,我也很不爽啊,我也应激啊,我也会指责啊,然后进入敌对模式:你有ABCDEFG个错误,你错更多。。。。进入了争对错层次了

复盘:如果每个人都不听,那肯定是自己的问题,是之前自己得罪了人,还是是我的意见不对,还是我提意见的方式不对,调整,再观察反馈
自己也成长了,也能见众生了

典型情绪十二:拒绝合作
本来自己一个人完成的任务,安排了个同事跟自己一起做,领导不信任我,拒绝增加人,我自己搞得定
领导为什么增加一个人来一起,因为任务时间要到了?因为这个环节成了堵塞点?先搞定任务,再复盘自己的问题,请教提升
真假自尊的差异:真自尊来自真实的成绩,假自尊是自己营造一种我很强的假象——我搞过假自尊的。。。然后就很累,只能端着了,不可能深度关系的。。。

叶教说,假自尊是,反正我很强我很行,没成是因为这个原因那个原因,但我还是很强——行吧,我了解了大家其实都很想要自尊了,所以,所有人都需要面子的
还有有的下属没做成什么事情,把自己感动的痛哭流涕——我多辛苦多付出,先“我一直看在眼里”,千万发心不要是打脸下属。。。

下篇,如何提升能力
团队的可塑性,能力跃迁坐标图
不喜欢也不擅长,不入人才分类,D类是不擅长也不反感,C类是不反感刚及格能做,或者反感但做的还行,B类是还算喜欢做的不错,A类是很喜欢做的很好
这里的提升,把喜欢度提升,把擅长度也提升
管理的价值,在于把下属变得更好
D类起明的意思是干掉,C类的交付不稳定,时时出个漏洞,解决方法用流程来保交付水平,C类的效率没有什么用,因为常常方向错误,大公司里多数是C类,所以需要流程

流程设计这个,在中流砥柱里面会有四节课课展开来讲:产业、战略、业务、组织、度量
中小公司困境:没能力培养人才,培养不起人才,招不到人才,又设计不出最佳实践流程,中小企业的战略就是活下去,中小企业最大的困境就是人才的困境,把交付水平统一的流程
那在中小企业带C类人才的可选策略,激发意愿+消除情绪
一、用外部压力激发动力,解决能力跃迁的动力问题
二、在短板岗位支付市场溢价,解决公司增长短板
三、找行业最佳实践,用小流程消除短板

这个问题最近我也一直在思考哎,现在我在的就是小公司,经过前一段时间的调整反思,流程化是我一直喜欢的事情,也坚持要统一底层思路的,跟同事也是用了激发动力法,另外的同事是慢慢磨吧,不断调整自己的态度和沟通方法,一面自己在优化流程
只不过现在公司的问题比较多。。。只能尽力而为了。。。而且自己也有bug,正好在这里调节一下吧

B类:态度上目标感强,不可妥协,对自己有要求,能力上考虑问题范围常规,决策质地良好,能力及格
B类能力问题不是资质,C类的问题是资质,内核弱一些,情绪问题多,B类问题主要是能力方向不清晰,属于没刻意训练,没有绝对长板,A类会更聚焦,对自己的能力发育方向清晰,又绝对长板
三板斧:指方向,育专长,促创新
指方向,通过引导让B类人才看到自己继续每个板都不长,是会一事无成的,集中后就会打出长板
育专长,专业精度上卡点的指出,能持续打出细分长板,要求领导有专业判断力,产品总监应该搞懂底层逻辑,才有判断力,才能专业赋能,能把感觉变成逻辑力、可落地执行的优化,起明推崇多学科思维底层逻辑,能给下属指路,这就是权威
促创新,不仅达标,要迭代更快更少资源的达成目标,搞新打法是买的,精益求精的精神,已经是长板,负反馈可以刷新能力高度

A类支柱:态度上将同行同岗的高标准作为自己的目标或及格线,能力上能做出同行同岗高标准决策
三板斧:点局限,育广博,
点局限:A类的自我认知已经一流,但管理者还是要突破他们的认知,要不然人才留不住,比如之前只是完成目标,能不能从不确定的方向里找到最对的目标,之前是思考“怎么做”,以后要思考“做什么”,时间/资金/团队资源——决定能做什么?每年定自己的目标,不也是在思考做什么吗?拿段位表判断和指导能力方向
育广博:多学科思维,B类长板还没打出来,别搞了,A类有长板了才打第二个长板,艾玛这里有专业课课表,我正好在想要跟小伙伴们要哪些资源呢

又先over~