浅析干部标准里的四个核心

核心价值观和品德作风是基础。基于这个基础，企业在选拔人才的时候可以从绩效和能力两个维度着手。

如图一，基于这个模型我们可以看出右上角的人财是企业需要重点选拔的对象，能力高，绩效好。对于绩效好，能力不足的，要对能力进行持续的培养和发展。对于能力不错，学历也不错，背景也很好。但绩效始终没有结果。这类型的是企业需要防控的。对于最后一种能力也不行，绩效也没有就是重点要淘汰的。

华为的核心价值观体现在4个方面，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，持续的自我批判。华为是真实的把它用起来的。比如说以客户为中心，至少要总结5条行为出来，在面对客户的时候，用他们衡量员工的行为。比如客户提出需求，提出投诉等。员工做出的相应都要符合要求。

所以，一条文化对应五条行为要求，4条文化对应20条，然后挨个进行打分。所以管理干部，虽然口号列在这，但你要符合列出来的这些行为要求，要符合企业的要求，才有机会在公司得到更高的发展。

很多公司虽然有很好的价值观，但通常只是挂在墙上，而没有落地。所以，价值观也许会看起来很大，但管理者还是应该把他变更为行为要求。

还有干部的品德和作风。每一家企业从创业开始到成长期、成熟期。它在不同的阶段，都会有自己的一些问题。管理者有没有把目前阶段干部出现的一些问题，总结下来。企业提倡什么，反对什么。

比如一些发展快的公司，为适应公司的发展大力启用任用年轻的干部。很多管理者工作3-5年跑步上岗，公司管理干部二十七八，员工二十四五。然后公司业务压力一压下来，年轻的管理干部就出现了一虎二凶三骂人的情况。

所以在不同的阶段，企业的管理干部他的行为是一个标杆，他如果做的不好。他的行为可能影响到一堆人，包括他横向的一些部门。

华为曾经提出了一个干部八条。如图二。

为什么会出现这个干部八条呢。说明华为在这个时期管理干部出现的问题，基于这些问题总结下来。在工作中管理干部哪些方面是不能出现的。

再者是绩效，绩效是干部标准的必要条件和分水岭。每个企业都在讲绩效。那么绩效是什么呢？怎么用的好？核心是啥？绩效结果有了之后，对于绩效好的人，企业福利分配应该怎么倾斜？对绩效不好的人又怎么做？

所以，好的会持续优秀，绩效不行的，可能慢慢淘汰。所以，团队里招了高端人才的时候，你说你有才华，那么你能不能把才华，把能力转化为业务结果，转化为对公司、对客户的价值。如果不能转化，那么，你的这个才华在公司可能不被认为是才华。

所以，客户认可的绩效才是绩效，这个绩效是要以结果为导向的，素质、能力不等于绩效。

再者能力是持续取得高效的关键行为。在这华为内部有个干部四力。干部四力包括了决断力、理解力、人际连接力，执行力。同时各个层级的干部也做了不同的划分，各层级的干部，这四个方面能力都有要求，但是会有相应的侧重点。

高层干部侧重决断力和人际链接力，高层需要看方向，做决定。和需要链接各个事业部、公司层面的资源调用等等。中层侧重理解力，你需要理解高层的决定，理解战略，要能落地。还需要换位思考，要理解员工的诉求。要把高层的语言转化为基层员工可以理解的语言。基层干部侧重执行力，基层干部就是带队往前攻占山头的，不要想别的，先把眼前的山头攻下来。