苏伊士运河被“卡脖子”，全球贸易受困—新型风险怎么破？

苏伊士运河堵了七天，蝴蝶效应已经出现，全球纸制品、咖啡供应正在告急。

哈佛教授指出，一些风险难以想象；即使预先想到了，也会觉得根本不可能发生。这种威胁称为“新型风险”。

教授认为新型风险在日常运营中早已有端倪。在本文中，他们探讨新型风险的主要特征，总结出判断其是否会发生的方法，并提供配置资源减轻其影响的具体方案。  

运营良好的企业会为可能的风险做好准备。风险也许十分重大，而且不一定能够妥善解决（如墨西哥湾钻井平台漏油、证券欺诈和化工厂爆炸等事故）。

一些风险过于遥远，管理者根本难以想象；即使预先想到了，也会觉得根本不可能发生。我们将这种遥远的威胁称为“新型风险”，常规方法难以防范。

本文探讨新型风险的主要特征，总结出判断其是否会发生的方法，并提供配置资源减轻其影响的具体方案。

新型风险与公司熟悉的常规风险不同，发生概率及其影响都难以量化。构成新型风险的情况有三种：

触发风险的事件完全超越承担风险者的想象，或者是承担风险者从未经历的类型，抑或发生在遥远的地方。这类事件有时被视为黑天鹅事件，但本质上讲并非全然不可预测。

例如2008年的全球金融危机常常被形容为黑天鹅事件，因为大部分投资和出售抵押证券的银行都对其投资组合中的风险视而不见，没能预想到房地产价格普遍下降。可是还有一小部分熟悉房地产和金融市场的投资者和银行预见到抵押贷款市场的崩溃，利用做空证券赚了很多钱。

常规运营出现多个问题，累积起来会引发重大事故。牵涉广泛、相互关联的多种技术、系统和组织，可能会让一系列单独出现都可以得到解决的小问题相互勾连，形成连锁的“完美风暴”。

例如波音公司开发787梦幻客机，采用新的复合材料（而非铝材料）减轻机身重量，并第一次让一级供应商全权负责设计、制造和部件集成，而且把前几代飞机的液压阀门后备控制系统替换为使用大型锂电池的电子控制系统。2011年接受《西雅图时报》（Seattle Times）采访的一位波音工程师说，与以往的机型相比，787“更为复杂精细，集新创意、新功能、新系统和新技术于一身”。

787的开发过程里出现了七次意料之外的显著延迟，投入实际运营的时间比原计划晚了三年半。延迟导致开发成本增加了100亿美元，迫使波音收购了一家濒临破产的主要供应商。787投入使用后，机载锂电池数次在飞行中起火，使得政府勒令该机型停飞数月。在路透社的采访中，波音公司表示，“我们一口气做了太多改变——新技术、新设计，加上供应链上的改变，超出了我们的控制能力。”

风险来得非常快，而且规模和影响极为庞大。组织会为可预见的风险培训人员、设计相应器材，并制定响应方案，但超出一定范围的风险事故就会被组织判断为没有现实性，或者不划算，因而不做任何准备。此外，还有一些事故会产生巨大影响，再好的成本效益分析都毫无用武之地，而且发展速度极快，预先制定的响应方案根本无能为力。我们将这类风险称为“海啸风险”，命名源于一个典型的例子——日本福岛核电站事故。

有时企业可以运用常规的情景分析法来识别新型风险，采取措施避免更为恶劣的影响。但即使频繁进行情景分析，也不可能无一遗漏，企业早晚要面对毫无准备的意外风险。新型风险逐渐显现的一个最明显的标志就是出现异常现象，即无法理解的事物。

无法察觉隐藏的信号，是由于认知偏误。这种偏误有大量研究支持。几十年的行为学研究表明，人会留意印证固有观念的信息，忽视与自己观念冲突的信息。人们时常忽视反复出现的异常和偏误，以为只是噪音。群体思维加强了这种“常态化偏差”（normalization of deviance），团队领导者会驳回或无视级别较低的团队成员报告的潜在或已经出现的异常问题。

偏见还时常被标准流程强化。核心问题在于，要辨别新型风险，人必须克制自己的直觉、质疑已有的假设，对眼前的状况进行深入思考。这就是丹尼尔·卡内曼所说的“系统乙”思维模式（System Two thinking）。

与根据规定迅速评估相比，这种思考要耗费更多时间，要求也更高。因此，企业不能期待遵守常规风险管理规则的管理者去辨别新型风险，而是应当采取以下措施：

►指派一名高管，负责考虑哪里可能会出问题。

诺基亚规定供应链上一切异常事件都必须向某位高级运营、物流及采购副总裁报告。这位高管几乎不过问日常运营工作，专门负责应对各种麻烦，可以叫做“首席烦恼官”。

这个职位与传统的首席风险管理官不同，后者的职责是加强对已知常规风险的管理、辨别可以转为常规可控风险的其他新风险。首席烦恼官则必须迅速识别新型风险，即时采取应对措施。

►通过数字手段进行事件报告。

数字技术可以有效地协助发现异常状况，瑞士国家电力公司（Swissgrid）的例子证明了这一点。瑞士国家电力公司让员工使用一个界面非常友好的手机应用“RiskTalk”报告问题，如违反安全规定、维护问题和设备故障的征兆等。一个由轮岗员工组成的风险、安全及品质管理团队在中央控制室监控该应用上的信息，运用数据分析工具在零散的报告中寻找联系，识别潜在的新型风险。如果团队成员认为某个概率很低的新型风险可能会发生，可以进行深度分析，判断是否要采取非常规措施加以应对。这个团队实质上就相当于公司的首席烦恼官，可以深入思考潜在的新型风险并迅速应对。

►展开想象。

公司还可以间接辨别潜在的新型风险——观察其他行业、其他国家出现的问题，想一想“如果发生在我身边会如何”。

瑞士国家电力公司的高级风险管理官时刻关注着各种令人不安的事件，如瑞士国家航空公司（Swissair）破产、航运巨头马士基（Maersk）遭到高调网络攻击等。每次发生此类事件，他都会开办非常态风险研讨会，让各部门高管、风险管理负责人以及相关的外部专业人士参加，经过商议制定出本公司供应链发生类似问题时的行动计划。这种全局性的应对令公司得以及时发现潜在的新型风险，并将其转为可控风险。

企业的决策必须足够好、能迅速见效、明确易懂且能顺利开展，至少要能坚持到更好的选项出现。事后应急有以下两种选择：

►部署重大突发事件管理团队。

建立一个核心团队监督危机响应，是应对新型风险的标准方法。如果事件影响范围甚广，但并不需要全面且迅速的解决方案，就可以采用这种方法。

团队成员应当包括公司内部不同职能、不同级别的员工，具备相关知识的外部专业人士、利益相关者以及合作伙伴公司代表。比如像新冠疫情这样的新型事件，相应团队需要有具备医疗、公共卫生和公共政策专业背景的人，公司内部可能没有这样的专业人士。应对大型产品开发（如新的飞机机型）延迟造成的后续影响，团队则要与供应商紧密合作。随着时间推移，具体情况有所改变，新的信息出现，团队成员可能也需要随之调整。

►在地方层面管理风险。

一些新型风险因为时间十分紧迫，公司来不及组建专门团队，具体情况很难传达给距离现场很远的公司总部。这种情况下，必须由一线人员采取措施。

在不断变化的不确定状况下，可以参考的信息很少，无论是中心化团队还是一线员工，初期的决定都是试探性的。因此不能要求风险应对措施完美无缺。若在事后复盘，所有响应都是次优解。但公司别无选择，只能迅速做出一个“大概正确的”决定，从中学习，获取新的信息，再根据具体情况采取下一步行动。

风险会以各种形式、各种面貌出现。公司可以管理已知的、可以预见的风险。然而还有完全无法预料的新型风险，可能源自各种看似平常的事件的叠加和相互作用，也可能是因为前所未有的重大事件。公司必须及时察觉这类问题，制定不同于普通风险管理的应对方案。应对方案必须足够迅速、随机应变、反复迭代且有回旋余地，因为不是每一项行动都能发挥预期的作用。

 本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2020年11月刊文章《无法预测的风险》。

罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）赫尔曼·伦纳德（Herman B. Leonard）安内特·米凯什（Anette Mikes） | 文

罗伯特·卡普兰是哈佛商学院高级研究员、领导力发展马尔温·鲍尔（Marvin Bower）教席教授，已荣誉退休。

赫尔曼·伦纳德是哈佛商学院工商管理学埃利奥特·斯奈德及其家族（Eliot I. Snider and Family）教席教授，哈佛大学肯尼迪政治学院公共管理学小乔治·贝克（George F. Baker, Jr.）教席教授。

安内特·米凯什是牛津大学赫特福德学院研究员、赛德商学院副教授。

蒋荟蓉 | 译 

牛文静 | 校 

时青靖 | 原文编辑

马冰仑 | 公众号文章编辑