某集团数字化转型产品规划设计
世界经济数字化转型是大势所趋。习近平总书记多次指出，要加快数字经济发展，2020年4月1日在浙江考察时再次强调，要善于化危为机，抓住产业数字化、数字产业化赋予的机遇，抓紧布局数字经济。
那么什么是数字经济？经济学概念的数字经济是人类通过大数据（数字化的知识与信息）的识别—选择—过滤—存储—使用，引导、实现资源的快速优化配置与再生、实现经济高质量发展的经济形态。
数字经济的概念可能让很多人摸不着头脑，那么数字经济到底该如何实现？数字经济又能给企业带来什么改变呢？或者说带来什么好处呢？好处就是：小到一瓶水一个拖把的成本控制，大到每一笔市场费用带来的收益，细到员工的每一个动作是否实现人效的提升。
最早的数字经济其实是从数字营销开始的，尤其以互联网营销的数字化形成了最初的数字经济开端，营销数字化的确为企业降低营销成本提升ROI提供了可视和可观的价值，长期以来营销的数字化理念于2013年有幸成为某国产车企的数字营销管理系统的设计开发顾问，为其规划：数字营销信息管理平台（详见下图实例）
2013年为某汽车品牌数字营销系统构建的功能模块和模块功能解释：
经过8年的沉淀和互联网尤其是移动互联网技术的发展，很多在企业经营管理过程中不能实现的数字化已经完全可以实现，将数字化融入单一企业甚至是企业集团也不再是一个遥不可及的梦了。
医美在国内虽然是一个年轻的产业，但作为医疗行业的数字化转型存在一定难度，尤其医美连锁集团数字化转型更具代表性，其数字化转型之路也会为更多企业带来借鉴，因此本文将以某医美连锁集团数字化转型设计看传统企业该如何实现其数字化转型，让数字经济驱动企业高速发展。
一、企业为什么要进行数字化转型？
世界经济数字化转型是大势所趋，数字时代来临企业数字化转型慢将被时代抛弃。
互联网和移动互联网的发展营销数字化时代已来，如果企业运营无法实现数字化将会拖累数字营销，造成营销成本的上升和营销效果的下降。
企业运营管理数字化将会对所有投入成本进行有效的数据监控，帮助企业有效降低运营成本，因为运营管理数字化将一瓶水一根拖把完全数字化管理堵住细枝末节的浪费。
企业数字化能够有效提升人效降低用人成本，企业运营管理的数字化就是将企业参与者的所有行为完全数字化呈现，通过数字管理工作内容和质量能够有效提升人效。
绩效考核更准确真正做到有依可查，很多企业的绩效考核往往是形同虚设，没有明确的数据很多时候碍于人情考核的大棒往往会变成胡萝卜，完全数字化考核将人情有效规避掉，提升考核的精准度。
弥补运营的短板，数字化的运营体系数据反映一切，工作环节中的漏洞，配合不力等等均可以在数字面前一一呈现，这样木桶效应更容易呈现，短板更容易弥补。
危机预警，任何危机不是在一个点爆发的，都是通过长期积累而爆发的，将企业运营的所有情况数字化，对某些特定数据的分析能够有效对危机进行预警，将危机扼杀在襁褓中。
企业管理更便捷，企业高管对企业的管控很难深入到细微处，一旦深入到细微处不仅仅会造成自己工作量的增加，而且中层成为摆设，而企业运营管理的数字化将所有运营参与者的行为数字化呈现，高层仅仅通过几个数据就可以看到最基层的工作情况了。
企业决策更精准，企业运营管理的数字化将对企业管理决策带来更准确的动态展示，让决策真正做到有据可依，规避盲目决策造成的风险。
以上的原因和优势已经说明了企业数字化转型势在必行，但是数字化转型又不是一蹴而就的，必须要围绕其核心价值，也就是在数字化转型过程中哪些数据能让企业更健康，发展更快速，资源配置最优化，这些才是数字化转型的“核心价值”，也是指引数字化转型产品设计的基础。
二、企业数字化转型中哪些数字最具价值？
与其说哪些数字更具价值，不如直接说老板/高管更关注哪些数据？也就是企业运营的核心数据是哪些？通过数字化转型曾经不能呈现的数据现在可以通过数字交叉分析进行呈现，数据也将更准确更具代表性。
重点核心数据可以有效反映的企业运营过程中存在的问题和为决策提供依据：
1.用人数据
人也就是实际的参与者，但是这里的“人”指的是具有完全数字化思维的人，而非单纯的实际参与者。
考核是驱动人前进和工作规范的关键，而涉及考核就必须要有奖惩制度，单纯的惩罚很难驱动数字化意识形态在的建立，所以适当的奖励能更快速的激励人的进步。
企业数字化转型的核心是提升效率并实现有效的监督和监管，让一切行为有数据可查，如果把数字化转型完全寄希望于人，那么数字化转型恐胎死腹中，因为毕竟给目前在各个节点奋斗的员工再增加数字化的工作，只会让员工的工作更加繁重，反而降低了工作效率。
数字化思维会因岗位不同和员工素质的差异很难形成统一的思维定式，也会造成员工的逆反心理，这样一来企业数字化转型便成了阻碍企业发展的创新模式，这也是所有企业经营者所不愿意看到的。所以数字化转型必须要有完备的系统作为支撑辅以有针对性的奖惩制度和考核，才能更好更快的实现企业管理的数字化转型。
2.营销数据
营销是一个企业发展的关键环节，也是决定企业是否有未来的关键点，所以对营销数据的把控是对营销工作方向、营销渠道取舍、营销的效果为决策提供更有利的依据。
营销数据对团队营销能力做到有效呈现，对人员工作状态和工作能力有效分析，做到优胜劣汰打造一支狼性团队提供助力。
营销数据为用户画像和用户分析提供有利帮助，对挖掘用户痛点提供验证依据，因此营销数据对营销的决策提供验证，以便快速改进和实施，避免营销投入的浪费，有效降低营销成本，提升营销效果。
3.运营数据
运营数据中员工及部门工作行为数据能有效反映员工的工作态度，当营销数据中出现营销效果波动的时候通过结合运营数据中员工及部门工作行为数据，可以做到有效辨识是哪个工作环节或者员工/部门出现了问题，做到有效追责和短板的弥补。
运营数据中对平台的承载力、客户体验度的数据分析将有助于平台对自身产品和商业模式的优化改进，避免因长期问题积累而造成更大的风险。
数据趋势的变动将为决策者对未来的判断更准确，因此在做决策的过程中将变得更有力度和效果，结合营销和人效数据将对决策帮助更大。
4.用户数据
用户数据分新老用户数据，新用户的引入留存决定企业是否能够健康活下去，老用户的行为数据决定企业是否有未来。
5.财务数据和分支机构数据相对一致
财务数据分集团数据和分支机构数据，这部分数据最能直接反映企业是否健康，但是也不能完全依靠这两个数据，前面的文章就写过只盯着GMV离死不远了，一定要结合用人数据、用户数据、营销数据和运营数据进行系统化分析，只有数据交叉分析出来的数据准确度才会越高。
财务数据的波动进行数据反推将能够找到问题的所在，好的提倡和发扬，坏的及时弥补避免造成更大的损失。
核心数据呈现出来了，但是这些核心数据从哪来，通过哪些数据的交叉能够得到更精准的数据问题，为决策和问题的解决改进提供有效依据呢，下面我们就以某医美连锁集团的数字化转型展开，对数字化转型产品进行系统的规划和设计。
三、某医美集团数字化转型规划设计案例解析
第一部分：医美连锁集团数字化转型的数据来源在哪里？
为了能让朋友们看清楚，所以此版块仅对各个子模块展开至二级子菜单，数字化转型分为多个板块对每一个部门进行数字化转型产品的设计和分析，如营销中心数字化转型产品设计；人力资源数字化转型产品设计；行政数字化转型产品设计；采购中心数字化转型产品设计；网络技术中心数字化转型产品设计；客服中心数字化转型产品设计；医管办数字转型产品设计；运营体系数字化转型产品设计，共计8大模块。
第二部分：医美连锁集团数字化转型各部门数字转型产品设计
企业集团在数字化转型的过程中最难的可能就是人力资源和行政部门，因为这些部门的都是以具体的工作内容作为考核的依据，所以面对数字化转型很多企业都会避开这两个部门。
其实这两个部门是完全可以根据自己工作内容和工作量进行全数字化考核的，但是这个数字考核是需要系统进行配合的，下面就为大家展示该如何设计人力资源和行政部门的数字化产品。
一、人力资源数字化产品设计
1. 人力资源部门工作数字化转型该如何设计其产品功能模块？
以上是对人力资源部门工作完全数字化的产品功能模块的规划设计。
人力资源部门的工作除了我们熟知的招聘外其实其最核心的是对人员的管理，尤其表现在用人、留人和淘汰方面，如何用人、如何考核才是人力资源最核心的关键工作。
所以本篇将人效管理数字化和绩效考核数字化进行了展开，当然在人力这个产品设计规划中完全就是将各个部门的数据进行汇总后实现对应的展示，所以人力资源数字转型产品不是一个绝对独立的系统，而这个产品是要进行数据汇总和计算的，而这些也恰恰是进行人力资源数字化转型的核心之一。
2. 人力资源数字化转型产品设计特点
1）人效管理数字化
人效管理是考核一个企业人员价值的关键数据，多年前有统计苹果人均净利润高达45.18万美元，谷歌的人均净利润也有24.2万美元，当然这是以平均数核算的人效，对外可以这样计算，但是对内呢？
我们必须要区分哪些人效高，哪些人效低，这样我们才能更清晰的对人员进行管理，所以在设计人效产品时会将每个人的人效按照对应比例进行核算，因为前端销售的是最容易展示人效的，但是后端的服务呢？
所以将前端的销售的业绩拆分成销售比例、服务比例，将大量的服务人员进行人效核算，当然此类比例需要人力资源制定合理的比率进行人效的核算。
2） 绩效考核数字化
说完了人效，必然离不开绩效，将所有人的工作进行人效数字化呈现之后需要考核的就是每个人做了哪些工作，而这些工作有需要进行数字化核算。
同工种的人员进行数字核算后可进行末位淘汰，而单一工种的人数字化考核之后就需要人力资源根据行业标准和其对应领导的要求对人员进行评估，以实现人员的优胜劣汰。
一个强大的团队肯定是绩效考核最好的团队，所以绩效考核数字化能够更直观的看到部门、管理者和员工的努力程度和呈现的价值。
3）考勤数字化
这里对此不作过多解释，无非就是自己设计考勤系统还是对接其他考勤产品的问题。
4）人员流动数字化
人员流动数字化也没有太多可讲的，因为很多企业的人员流动本就是完全数字化呈现的，但是这个数据往往是滞后的，存在很大的人为因素风险。
但是完全数字化呈现后这个风险将会降低，对企业高层的决策会有很大的帮助，其次就是预警模式，一旦人员流动高于行业标准就必须要对企业的用人进行审视，因为人员流动过大肯定是企业内部出现问题了，这也是企业运营管理核心数据之一。
5）招聘数字化和培训数字化
招聘和培训是人力资源部门比较重要的工作，此类工作数字化后是对人力资源部门和相应人员的考核标准。
同时培训和招聘的数字化也可以让企业决策者看到目前人才市场的大致情况，在用人决策上进行调整，其次培训的数字化呈现是可以看到新招募员工的基本素质和学习能力，对人才的使用是个关键的指标。
6）本部人员的管理
主要是对系统的应用和人员绩效考核的管理，人力资源在管理整个公司绩效的同时也需要呈现出自己一份合格的绩效，同样参与考核。
二、行政部门数字化产品设计
行政工作数字化，我想很多人都会提出大大的疑问：
保洁工作该怎么数字化？
资产管理该如何数字化？
司机该如何数字化？
……
但是将这些数字化了真的有意义吗？
答案是肯定的，因为行政的工作虽然很琐碎，在进行数字化的过程中也是很复杂的，但是行政工作在医院这一特殊行业是非常重要的。
首先是降本增效，资产的管理是很重要的成本支出，尤其医美企业的设备管理方面。
其次是降低运营风险，因为保洁工作直接关系到医院在卫计委的考核，这关系医院是否还能运营下去，所以行政部门数字化转型势在必行。
1. 行政部门工作数字化转型该如何设计其产品功能模块？
2. 行政部门数字化转型产品设计特点
1）工程部管理数字化
工程部管理数字化主要从两方面出发：
第一是提升效率，因为在系统内进行硬件设备建模能够降低设备因保养不到位而出现的耗损。
第二是降低成本，因为硬件设施的尤其固定保养周期，在数字化转型的过程中增加临时维修这样对硬件的损耗和维护维修的成本进行呈现，这样就可以降低重复性的维保工作。同时也是对应人员的绩效考核指标。
2）保洁数字化
将保洁面积、工具损耗、保洁次数进行数字化呈现，首先是规范保洁在清洁过程中的标准，其次是降低用人和工具损耗的成本。
但是在这里需要一个数字标准的制定和修正，这样才能更有效的核算保洁工作的考核指标。
同时该产品需要引入保洁入场和出场时间计算产品，目前这样的产品比较多，类似于保安巡逻巡逻点打卡产品即可，这样就能核算保洁入场和出场时间，根据大数据分析进行后期的修正。
3）仓库管理和采购数字化
因为有成熟的进销存管理系统，所以这里只要做好系统对接和后期成本核算就可以了。
4）车辆管理数字化
这里需要将司机考勤和车辆使用成本进行对应的核算，考勤可以对接考勤系统甚至是司机自主填写，但是车辆使用成本是个很难核算的数字。
如果车辆较少完全可以利用司机填写进行数字管理，如果车辆较多需要引入类似于车型踪迹记录和导航系统进行数字化呈现，以此降低车辆使用成本。
5）设备管理数字化
这里需要引入设备使用日历，同时还要明确责任人。
因为医美行业的特殊性，任何一台设备都价值不菲，设备的损耗和维保都是很关键的，因此设备管理的数字化呈现将有助于对设备进行管理并明确到责任人。
6）会议室数字化
会议室管理也是行政工作之一，而会议室使用成本也是有很大成本的尤其集团性质的公司。
多企业多分部其会议室的数量也是非常庞大的，所以通过系统的预定和使用并进行数字化呈现可以有效降低成本，同时将使用成本分摊到使用人和部门对后期计算人效也将更加的精准。
7）本部门人员管理
同样的企业全员绩效考核对行政部门尤其是集团化多企业多机构的行政部门提出全数字绩效考核和人效考核，有助于企业对人员的管理。
三、客服数字化产品设计
1. 客服部门工作数字化转型该如何设计其产品功能模块
该医美企业集团化经营的特点仅设置一个对接所有分支机构的客服中心，很多企业都清楚客服中心都是一个很庞大的群体，所带来的人力成本的压力也将是巨大的。
因此客服中心需要一套行之有效的辅助系统帮助客服降低工作量，但是辅助系统也需要数字的记录，这样便于后期对整个客服体系进行有效的调整以便更适应企业的发展，同时客服工作的完全数字化对客服的人效成本控制也将带来很大的助益。
目前市场上现行的客服考核系统相对较多，系统设计相对大同小异，因此仅对不同点进行展开说明。
1）服务满意度作为考核指标
服务满意度本就是客服的考核指标，也是目前非常成熟的考核办法，但是在这里的服务满意度考核的并不完全是客服，因为客服服务仅仅是最初的环节，只要按照流程和话术工作基本不会出现过多的差错。
但是在这里客户满意度调研不再仅仅针对客服而是针对所有参与到客户服务过程中的人员，客服在这里成了一个监督者和代理评价者，即客服对服务完成客户进行服务全流程满意度调研，任何一个环节出现问题，客服均有记录评审的权限，如果对客户进行在线调研及客户调研问卷作为评审依据，根据对全流程评审的不足环节进行数字测评，测评结果直接汇总至该服务环节的绩效考评之中。
2）服务后投诉考评机制
即出现客户投诉行为，客服有义务进行全流程调研，并记录客户不满意的环节，对应责任人进行信息的编辑，因客服记录信息将会汇总后成为服务环节参与者的绩效考核机制之一，所以需要数字系统根据客户信息进行比对，比对正确进行记录，比对错误预警并查询具体原因，这样也能避免因客服人员和服务人员之间的个人情感问题而进行掩盖和恶意报复。
四、采购部门数字化产品设计
采购部门往往是一个企业最难监管也是最容易出现作假，贪污等违法犯罪的温床，因此采购部门全数字化管理尤为重要，避免浪费同时相对规避采购过程中的利益勾连。
1. 采购部门数字化转型该如何设计其产品功能模块
2. 采购部门数字化转型产品设计特点
1）采购商品和设备生命周期管理
易耗品的库存预警机制将能够根据企业运营过程中消耗的频次和数量进行有效数据预警管理，这样在采购的过程中将有效规避多采造成的库存积压和少采造成的停工。
耐耗品和医疗设备的采购管理将其生命周期规划设置，对其阶段性维护和质保期审核将带来有效的助力，对这类产品的管理也将更科学，同时规避因人为因素造成的损失，同时也可以将监管方与行政、医政和具体的使用者和部门进行捆绑对此类商品做到真正有效管理责任到人。
2）品牌商管理
品牌商招标审计制，通过对品牌商的层层审计，将优质品牌商和长期良好合作的品牌商建立数字库，任何采购行为均围绕这部分品牌商进行，为医院这类采购敏感企业筑起安全壁垒。新进品牌商均需经过多层审计才可进行医院采购库。
采购合作机制管理，对长期合作的品牌商进行合作管理，所有的采购过程均进行记录，合作频次和合作过程的优劣也进行记录，这样作为品牌商是否入围下一周期的核心依据。
这样能尽量规避人情世故造成的不利影响，真正做到优胜劣汰，建设良好的采购环境。
五、财务部门数字化产品设计
财务部门天生数字化，因此没必要在这进行过多分析，唯一要做的也就是本部门人效的数字化考核的管理机制。
财务数字化转型产品功能模块
财务部门数字化是最简单的转型办法，因为财务部门的工作内容相对固定的，仅仅以工作量化的指标进行数字考核，但是不能完全以数量为考核标准，可以制定完成率为考核标准，并将数字作为唯一考核基准。
六、网络技术部门数字化产品设计
当网络和信息时代到来之后，所有的企业均由网络技术开发的需求，很多集团化经营的企业也会规划建设自己的技术开发部门，当缺乏有效的数字化管理的时候，企业的网络技术开发部门往往会因为开发项目繁多、优先级混乱造成网络技术部门的负担加重，所以数字化转型势在必行。
1. 网络技术部门数字化转型产品功能模块
2. 网络技术部门数字化转型产品设计特点
网络技术部门的数字化应用其实也很简单，主要是将所有人的工作量进行数字化呈现，并对此进行考核。
因为技术开发工作往往会和运营、企业战略产生冲突，因此将开发任务作为数字考核的标准之一，这样能够有效监测到各个系统开发的过程，给运营和企业战略管理以依据，规避过去任务一堆，优先级混乱，严重扰乱技术部门的开发进度和流程。
七、市场营销数字化产品设计
1. 市场营销部门工作数字化转型该如何设计其产品功能模块？
以上是对市场营销部门工作的数字化的产品功能模块规划设计，如果说前面几期其他部门的数字化产品规划更注重的是省钱，那么市场营销部门的数字化的省钱能力是其的几何倍数，但是市场营销部门真的能省钱？
市场营销部门所谓的省钱并不是实际意义上的省钱，因为营销预算相对是固定的，这里指的省钱其实是赚钱也就是在相对固定的投入情况下ROI的增量增加，所以市场营销部门的赚钱就是省钱，省钱也就是赚钱，那么我们看看怎么在有限资源投入的情况下通过数字化转型实现更高盈利的。
2. 市场营销部门实现更高盈利的数字化转型产品设计特点
1）活动数字化
活动作为与潜在目标客户和老客户沟通的桥梁和诱因不管是线上活动还是线下活动无疑都是投入最多的，活动举办有成本，活动传播也是需要极大投入的，因此活动的好坏决定与客户沟通的质量。
在数字化转型的过程中通过数字呈现每一个活动的优劣，吸引客户的原因，而将所有的活动进行数字化呈现用累计的数据对后期活动和目标用户群体的筛选进行分析，将能有效提升活动的效果，因此活动的数字化呈现将对活动策划、物料设计、活动传播进行有效优化，以后再也不用为活动策划员工策划的活动不具有吸引力，物料设计员工设计不具有吸引力而发愁，因为数据的积累已经为这些员工提供了建议和帮助。
活动数据考核的数字化，由曾经单一部门考核变为多部门分比例考核，这样将有助于降低彼此间的推诿，而让参与活动策划、制作、传播、服务等等各部门的员工在考核的基础上不得不形成一个团体，试问一个完整团队的大团队为什么不能爆发出超乎想象的能力呢？
2）营销引流、渠道分销商务合作、品牌传播数字化
营销引流和渠道分销商务合作都是为企业和平台引流的角色，而引流的精准度、引流成本和产出决定着引流渠道、分销渠道的价值，所以在这里的数字化是对花出去的每一分钱进行跟踪和评定，用数字呈现渠道优劣，并做出投入的倾斜，同时用数字规范工作流程和相关人员的行为规范，从而实现投入产出的增加。
日积月累的数字也将给与相关责任人以有效意见，帮助其更好地优化自己的工作行为，积累大量有效的经验。
品牌传播的数字化更多的展现在第三方数据，比如品牌曝光度、收录量、检索量等等，定期将这些数据进行系统上传将能够为品牌的发展提供动态的品牌变化，对这部分数据的分析可以积累品牌低谷和高峰的原因，根据动态能够为品牌量身定制可行的品牌热度延续方案并将成本降低，同时规避人为主观经验论。
3）传播物料数字化
传播物料的数字化更具价值，因为设计往往会根据设计人员和领导的喜好进行规范，而往往这并不能代表市场的喜好，所以会造成事倍功半的效果，而日积月累的数字和数字所呈现的市场反馈将有助于传播物料设计风格的倾斜，并对某些设计风格进行市场验证，得出最优方案。
4）本部人员管理数字化
因为市场营销部门各个人员分工不同并按照流程居于各个环节，如果按照一个标准进行考核势必会造成员工之间的团结，所以将本部门员工根据其工作属性进行数字化呈现，这样在做考核的时候必将有理有据，也可以排除工作流程上相关责任人的责任。
二、运营管理部门数字化产品设计
运营管理部门工作数字化转型该如何设计其产品功能模块？
以上是对运营管理服务部门工作完全数字化的产品功能模块的规划设计。
医美企业集团运营体系是为服务而设置的，以更好的服务客户作为运营管理部门的唯一考核指标，往往很多服务性企业都会建立标准化体系，但是仅有标准化体系而缺乏对应有效的考核管理标准，标准化将很难实施，这也是在为该企业设计数字化转型过程中发现的问题，因为该企业很早就进行了标准化设计，但是迟迟未见完整实施，关键点就是考核标准不对应更没有有效实施。因此运营管理部门的数字化更注重在标准化服务体系的数字考核和数字监督。
运营管理部门数字化转型产品设计特点
1. 前台分诊数字化
想必很多人看到这觉得有点扯，因为前台就是最初级的服务人员，有什么数字化可研，当你有这样的疑问的时候前台服务标准化将成为一纸空文，因为前台服务如果不进行数字化将很难对其穿衣、服务话术、站姿、服务流程等进行有效的规范，通过对其服务量和服务质量的数字呈现就可以实现对不同接待人员的工作态度清晰地呈现，这样就可以有效规范其服务标准化。
2. 美学顾问数字化
很多医美企业都会将美学顾问作为核心部门，因为美学顾问的好坏直接决定企业的业绩，因此企业也将业绩作为美学顾问的唯一考核指标，而这恰恰是有问题的，在设计数字化的过程中发现因为业绩美学顾问往往会针对某些特定属性的会员进行频繁开发，开发到一定程度的时候会员就会丧失品牌忠诚度，进而造成客户的流失。
其次就是美学顾问会为了业绩而将客户培育过程弱化，更多的是生硬的创造业绩，缺乏感情投入的客户开发也是造成客户流失的关键点，唯业绩论也会让企业在对美学顾问管理的过程中困难重重，很多帮扶办法难以实施，所以美学顾问唯业绩论是非常失败的。
因此在设计美学顾问数字化转型的过程中，将大量客户培育、客户维系等不能直接对业绩产生影响的环节作为考核标准出现，用数字考核标准推进美学顾问在创造业绩的同时做好客户维系。
3. 医院服务部数字化
医院服务部数字化是有效节约成本和服务客户的关键，将客户的服务标准数字化呈现能有效规范服务的标准化，同时将服务客户的属性作为考核标准，如新客老客、客户满意度、客户升单和复购等作为其服务好坏的数字标准，不再将复购和升单单纯考核美学顾问，因为美学顾问不是服务者，客户进院的核心还是服务，所以参与到服务的各个环节的数字化考核将能有效助力标准化的实施和提升服务质量，让客户享受到好的服务提升品牌忠诚度。
4. 医管办数字化
因为医美行业的特殊性，所以每个医美企业都设有医管办对企业某些部门进行有效监督，而监督的好坏也直接关系该医院在行政机构的评级和高服务标准的实施，所以为了避免医管办不作为和少作为进行数字化呈现，让监督真正做到实处。
5. 连锁机构数字化
连锁即复制，复制的好坏直接关系连锁机构的发展，而将连锁的数字化呈现将有助于复制的精准度和连锁管理的科学性。
以上是对企业集团运营管理中的市场营销部门和运营管理部门的数字化转型的产品设计和其设计特点的展示及说明，此篇作为某医美集团数字化转型设计的终篇对关系该企业发展和盈利能力的两个部门进行了数字化转型设计，这也是将最重要的环节放在最后展示，前面是基础，这里是升华，因为一个集团的数字化设计过于庞大所以进行分节展示说明，在这里谢谢各位朋友的支持，欢迎感兴趣和有不同意见的朋友一起探讨。
