响应型供应链模式的建立之生产流程11——如何看待采购这个模块（上篇）
响应型供应链模式的建立之生产流程11——如何看待采购这个模块（上篇）
在前面的几篇文章中，晓闲介绍了企业的多个关键运营计划以及各自的相互关系，目前还剩采购计划等几个计划之间的关系以及培训与招聘计划没有介绍。
从本篇文章开始，晓闲会聊一聊采购计划、工程计划、质量计划、仓储计划、资金计划之间的关系，在后续的计划的关系中，采购计划是这些计划的关键之所在。
3.关联图解释
图1 企业内关键经营计划的关联图
D.采购计划
在正式介绍采购计划以及介绍采购计划与其他几种计划之前，晓闲需要先谈一谈其他话题，那就是采购这个话题。
晓闲是采购背景出身，前面晓闲谈了对很多其他模块的理解和认识，而对采购这个模块的理解应该是最深的，不过，要想用一种专业且简单易懂的方式展示自己的认知却并非易事。
晓闲有跨越多个行业的采购从业背景，从事过贸易型的采购业务和生产型的采购业务，曾经有过短暂的跨境电商从业背景，亦从事过大化工、油脂行业、医药等行业的采购工作。
对于采购这个领域，晓闲有很多话想说，但很难以一个非常恰当的切入点和逻辑讲清楚各位朋友可能会关心的问题，因此，晓闲会从自身的认知来谈一谈对于采购的理解。
在这篇文章中，晓闲会简短地展示对几个话题的理解，在后期专门介绍采购模块时，晓闲会详细展示采购的模块。
a.采购的目标
目标感是最重要的维度，也是一项行为的重要价值的体现。
在采购工作中，我们同样要关注的问题是采购的目标是什么，换一个问题，那就是采购的目的是什么。
在其他人的眼中，采购就是一种买东西的行为与角色，这确实是采购这一行为的结果，但我们并不仅仅关心结果，还要关心采购的质量、效益和成本，由此，关于采购，我们有很多疑问，举例如下：
通过采购，我们投入了多少名员工，我们投入了多少工时，我们投入了多少设备，我们投入了多少资金，我们投入了多少仓库，我们投入了多少物流车辆，我们投入了多少检测成本和人力，而为了采购活动，公司又投入了多少人力来处理采购数据和文件呢？等等。
这是对采购行为的成本的一种分析。
通过采购，我们产生了多少原材料库存，生产产品的合格品率和不良率如何？产品生产中的产品的一次合格率和二次合格率如何？产品生产过程中的报废率如何？
上述问题是对采购质量的一种分析。
通过采购，企业全年累计实现收入多少？全年累计实现营业利润和净利润多少？全年营业收入和净利润的增速如何？
这些问题是对采购效益的一种分析。
请注意，上述全部问题都是对采购活动的更进一步的分析，当然，我们需要留意：对采购活动的分析并不止于上述方面，比如分析采购的服务水平，而且，虽然采购活动会产生较大影响，但是，某些问题的答案并不来自于采购活动。
以上关于采购的案例介绍都是为了说明采购的目标或者价值所在。
具体说来，我们对采购的目标和定义的理解如下：
采购是一种购买货物或服务的行为和结果，其目标是配合企业的战略目标的实施，帮助企业以相对较低的成本和代价，获取尽可能优质的服务和物资，并最终实现尽可能高的产出。
具体说来，我们需要关注这段话中的核心点，那就是采购是一种配合企业的战略目标实现的行为，用另一句话说，那就是：一旦企业的战略目标发生变化，则采购就要同步变化，因此，当我们在理解采购的职能和价值时，一定要留意其目标的核心之所在。
在接下来的部分中，晓闲会针对其目标核心做一个解释，由此我们需要进入到另一个话题中，那就是采购职能。
b.采购的职能
前面已经介绍了采购目标的核心点在于：采购要配合企业战略目标的实施。
我们该如何理解这句话呢？
目标的实现往往需要通过具体的职能实现，换句话说，在不同的企业战略目标之下，采购这个模块必须建立配套的职能，否则将无法保质保量地完成采购目标，最终自然导致企业战略实施的失败。
这里晓闲列举一个案例来解释采购目标的达成问题。
采购的目标职能有很多，比如合规、降本、及时交付、质量稳定、服务提升、降低库存、资金利用率优化、存货周转率提高，等等。
对于新建工厂而言，企业内部尚未建立有效的供应链网络，此时的挑战是如何在短时间内获得满足生产的物料，即保障交付是第一目标，而采购降本和合规往往是次要目标。
这里不谈降本这个话题，来说一说合规与保障交付这2个话题。
合规是一个非常大的话题，也是一个非常小的话题。
真正意义上的合规往往是与企业的两个管理目标（分别是：风险管理以及防腐败管理）相关联，而合规往往是为了解决风险管理与防腐败管理这两个管理问题而存在的，请注意合规能否实现运营成本下降往往是未定之数，在某些情况下，合规的行为和模式反而会产生更高的运营成本。
而合规又可以分为形式合规以及实质合规这2个维度。
形式合规是指：按照某个流程和规范来评估某项行为是符合规范的；
而实质合规是指：按照客观的标准评判，某项行为的结果是符合规范的。
形式合规和实质合规并不完全统一，在某些情况下，二者是矛盾的。
企业的流程和规范往往都带有流程和规范制定者的思维观念和认知的影子，而且流程和规范往往是片面和局限的，因此，从形式合规的角度看，符合规范的采购行为可能恰恰是存在高风险的。
而从实质合规的角度看，它的评估标准是相对客观的，因此，如果从采购行为的最终结果看，我们可以判断某项采购行为到底合不合规。
投融资是企业的一类经营活动，不过，我们可以将投融资活动视同一种广义的采购行为，比如用现金收购某些企业，其本质就是用资金买下了某些企业的股权，股权可以类比于货物，因此，投资也是一种采购活动。
我们经常会听到某些案例：“某某企业A斥资60亿元高溢价收购了企业B，结果5年后企业A以30亿元卖掉了企业B，而且自从企业A买入企业B后，连续5年企业B都在亏损，且亏损越来越大，5年间亏损累计超过10亿元”。
请听题——企业A收购企业B的活动是否合规？
从实质来说，这项收购活动大概率不合规；而从形式上看，这项收购活动一定合规。
从实质重于形式的角度看，晓闲的答案是这项收购活动并不合规。
从最终结果看，企业A为了收购企业B，累计亏损40亿元，巨额的亏损发生往往就代表了曾经的收购行为是错误的，当然这是结果，而这样的案例在金融市场比比皆是。
而为什么这项行为一定是形式合规的呢？
原因在于：任何资产并购行为都一定会经过资产评估机构等的评估，来确定被收购企业的价值，最终促成一个金融交易的发生。
在对企业进行资产评估时，评估机构一般会按照一定的流程和规范评估被收购企业的净资产和赚钱能力，然后按照非常规范的结果测算被收购企业的价值。
而为了进行资产评估，有些评估机构往往会写出四五百页的评估报告，且评估报告进行了非常客观的分析和计算，并遵循相关国家和政府的相关法规，因此，它们的评估一定符合形式合规的要求。
而回到具体场景，我们一样会发现企业经营活动中的决策可能同样存在着合规问题，即形式合规而实质不合规的问题，最典型的案例在于投资项目失败。
对于实质不合规的采购行为，理性的决策者和风控人员脑子里总是会冒出一些问题——为什么要启动这项采购活动？成本高昂的采购决策的风险评估是如何推行的？
在现实中，实质合规的难度远大于形式合规，这里列举一个案例。
假设某企业对采购人员的SOP要求为货比三家，这容易做到，但最终采购成本可能比正常价格高出30%，原因何在，因为流程只限定货比三家，但没有要求什么样的供应商。
不过问题在于：是否可以指定供应商的来源和特征呢？这可以做到，但可能会有新的问题，因为很多时候限制供应商来源，反而依然无法实现形式合规的目的。
比如：以采购知名品牌的设备为例，某些设备仅有1或2个知名品牌，且其销售渠道往往是受到厂商严格管控，如果采购流程规定必须通过生产商采购，且必须做到货比三家，其结果可能是无法汇报比价结果，因为没办法找到第2个或者第3个生产商，可能最后直接买了质量比较差的品牌的设备，一般的，设备价格明显较低时，通常是因为其性能差很多或者所使用的配件差很多。
而对于上述货比三家这样一个规范而言，其目标是为了采购到成本较低的货物，如果成本不够低，至少不能买贵了，换句话说，其目标是成本控制。
成本控制的实质合规是采购价格有优势的物料，从结果看，这并不容易，原因是：公司规模、采购人员的能力素质和策略、公司与供应商的关系都可能导致采购价格偏高，因此，要想实现实质合规，往往需要组织付出较大的努力。
概括而言，形式合规的实现难度比实质合规的难度小很多，而某种情况下，形式合规也很难实现。
我们回到最初的案例，对于新建设的工厂而言，其核心目标是实现快速投放产能，那么，合规该如何保障呢？
对此，晓闲的答案是合规性不能保障。
企业的最高战略是实现产品尽快出产，所有的齐套原料必须快速到货，而企业所需的物料种类非常多，非常杂，要想实现每种物料的采购合规，其结果必然有两种：
其一：采购交付效率非常低；
其二：采购人员非常多；
前一种结果与公司的整体战略不相符；
而后一种结果可能与企业的期望值不相符，在很多企业中，采购部门的总人数一般在企业总人数的1%-2%，有些企业的采购人数更少，而一旦采购部门的人数稍微膨胀一点，马上就会面临砍人的局面。
因此，此时的合规性目标必然需要排在交付及时率之后。
不过，对于上述问题，晓闲认为可能的潜在解决方案有两种：
其一、满足初级形式的形式合规，以保障货物的及时交付为最高标准
换句话说：哪个供应商可以在规定的时间内交货，我就买你的，只要你的价格不比你的竞争对手高特别多，比如高50%以上，但前提是延期交付需要承担相应的后果，如果延期交付，你需要承担相应的延期交付违约金，以作为损害企业战略目标的惩罚和补偿。
不过，这里存在一个问题：采购方的需求紧急可能只是脑子里的一种概念，比如对外说需要货物15天后到，但货物晚到了90天屁事也没有。
其二、按特殊采购流程实施采购行为
对于无法通过常规流程及时获取的物料，一律走特殊采购批准流程，此时采购行为并不合规，因为这与一般的采购流程不相符，因此，在采用这种采购模式时，应当有一种特殊流程以规避常规采购流程，如此方可保障形式合规，但此时实质合规可能是无法实现的。
不过，这种特殊采购流程一般只适合于一些关键采购项目或者重大采购项目使用，比如金额很大的采购需求，建议采购部门不要轻易启动，否则容易导致风控预警，要么容易质疑采购活动中存在猫腻（疑问：是否存在腐败问题？），要么容易引起对采购团队的绩效和能力的质疑（是不是因为整个采购部的能力不行，为什么要频繁走特殊采购流程？）
在上述案例中，为了保障企业的及时供应，最终将合规管控放到了次要位置上。
如果组织的战略目标发生变动，采购职能该如何调整呢？
这个问题就留到下一篇再解释了。
未完，待续。
