面对数字化新技术的变革风口，企业如何完成数字化转型和升级

2023-07-22 17:55 作者:bingooooX 0人读过 | 我要投稿

一、技术创新和制度创新分析

分析这个问题，我们先从国家标准对于信息化和数字化的定义开始。定义如下：

（一）、信息化定义：充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。

附加说明：信息化利用技术工具改变员工的工作方式，不会对企业的组织架构、管理方式进行改变，不涉及商业模式的变革，不产生新的业务模式，不改变生产关系，只注重于提高生产力，不深入业务。

（二）、数字化定义：（国家标准《信息化和工业化融合数字化转型价值效益参考模型》（GB/T 23011-2022）中的定义）在数字化转型digital transformation是指深化应用新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，建设提升数字时代生存和发展的新型能力，加速业务优化、创新与重构，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。（注：推进数字化转型通常坚持以价值效益为导向、以新型能力为主线，以数据要素为驱动，以业务变革为核心。）

附加说明：数字化直接利用数字驱动，会改变企业的组织架构、管理方式，管理职能，会改变企业的运营、经营模式，会改变整个企业的上下游（所以必须是国企或者龙头企业带头，小企业贸然变更会死得很惨，是整个链条的改变不是单点的改变），直接改变生产关系，深入业务。

原先生产力和生产关系匹配的时候，大家开始极力提高生产力（信息化），后来生产力提高到一定阶段，生产关系就和生产力不匹配，就要想办法改变生产关系（数字化）。其中信息化的本质是提高生产力，而数字化的本质是改变生产关系，这也是数字化转型屡屡失败的原因。

提高生产力，做大蛋糕，企业内部很容易达成一致，数字化要直接改变生产结构，在企业内部必然是处处掣肘。所以下面着重讨论的是利用技术创新推进数字化来改变生产关系（制度、组织和文化）的可行性。

下述着重讨论的是利用技术创新推进数字化来改变生产关系（制度、组织和文化）的可行性。

以前出现过很多技术创新与制度创新关系的观点，有技术决定论、制度决定论、互不决定论和互相决定论以及协同演化理论等等。单纯从技术创新说开拓新局显得有点局限，我这里把制度创新也引入统一说明下，目前学界的观点有如下：

观点一技术决定论主要包括以下三个方面：物质环境（技术）决定制度，因为制度就其性质而言，就是对这类环境引起的刺激发生反应时的一种思想的习惯方式。因而制度必然随着物质环境（技术）的变化而变化。物质环境（技术）是不断变化的，制度是以往过程的产物，同过去的环境相适应，无论如何也赶不上天天都在变化的环境（技术）。制度具有保守的倾向，除非是出于环境（技术）的压迫而不得不改变，一般总是想无限期地坚持下去（凡勃伦，1964）。

观点二制度决定论强调资源配置的重要性，技术创新只是一种创新过程，而制度可以降低企业层面的交易成本，并且有利于技术创新，技术和制度的关系可以被进一步简单地表述为“新市场的发现——组织结构的创新——制度的创新——技术的创新”这样一个线性。主要包括中央集权遏制创新论、低水平制度论、技术供给不足论等观点。

观点三技术制度互不决定主张技术制度的变迁产生是类似的原因产生的不同的结果和过程。

观点四技术制度互相决定论主张技术变迁和制度变迁是一个交互决定的动态演进过程，不同层次的技术变迁和制度变迁的决定和被决定关系有所不同。

观点五技术和制度共同演化论强调技术进步的速度和特征受到支撑它的制度结构的影响，制度创新以新技术在经济体系中是否和怎样被接受为条件的。需要一提的是，“技术-制度协同演化论”虽然也同时强调技术与制度两者的交互作用，但这与“技术-制度互相决定论”以及马克思的技术和制度动态辩证的表述有着本质区别。它们揭示的是技术和制度创新的双向因果链条，强调经济与技术之间的相互联系与反馈。

观点六马克思制度和技术辩证法马克思主义政治经济学理论中虽然没有明确使用技术创新与制度变迁的概念，但马克思主义基本理论却从哲学的高度上解释技术创新与制度变迁之间的辩证关系。在马克思主义政治经济学理论中，技术创新属于生产力的范畴，制度变迁属于生产关系的范畴。

马克思主义生产力和生产关系的基本原理告诉我们，科学技术对生产力发展和社会经济发展具有第一位的变革作用，因而技术创新比制度变迁对现代经济增长更具有推动作用，有更深层次的重要意义。同时，制度和制度变迁又具有相对独立性，对技术创新具有重要的能动作用。技术创新和制度变迁是一种相互依存、相互促进的辩证关系。从长期来看，技术创新会推动制度变迁，制度变迁则会保障技术创新的功能得以发挥与实现。因此，从马克思主义的观点来看，技术创新和制度变迁共同作用，协同发展促进社会经济的发展。技术创新是社会关系发展变革的物质技术力量。新的生产力的获得，将引起生产方式的改变，并由此引起生产关系的改变，进而引起社会关系的改变。

前面四个观点是线性的，并非螺旋上升的一种关系，正确性与否不进行阐述。第五个观点主要是运用动物进化学的观点，认为技术和制度变迁互为选择力量。选择力量只是技术变迁演化过程中的重要因素之一，并不决定技术变迁。同一制度条件下，完全可能由于其他因素甚至机遇的不同而产生截然不同的技术和技术变迁轨迹。类似的道理，同一技术条件下也可能产生完全不同的制度和制度变迁路径。因而，在技术-制度的协同演化过程中，可能会出现多种多样的协同演化模式和协同演化结果，有点否定历史的必然性，正确性与否不进行阐述。（不当之处，请多指教，我会认真学习研究不同的观点。）

上述的五个观点可以自行衍生，这边仅仅作为抛砖引玉，不继续阐述。我主要是从第六个观点出发，在生产力和生产关系上分析下数字化，从技术创新启动数字化转型是一个很漫长的过程，属于生产力范畴的改变，而数字化转型本身是一个生产关系的问题，所以数字化转型的方案第一点可以是等新技术带来新产业的变革（社会层面的增量带动注定过程是漫长的），用增量带动存量，实现转型；第二点直接调整内部生产关系，转型阻力大，往往会得不偿失，所以不建议中小企业贸然做数字化转型，必须由国企或者龙头企业带头，说明白点便是可以通过国企或者龙头企业赋予的增量空间来改变自身结构；第三点以企业内部的增量，用技术创新的手段开展新业务（聚焦新业务而不是技术创新，只是利用技术创新推进新业务）来推动数字化转型和生产关系的改变。

通过上述，我们总结下会遇到数字化下述几个层面的核心问题。

（一）、大部分规划都是很大，落地下来变量太多。（实施落地层面的问题，技术基础设施什么的理清楚，没有网络上天天吹新概念那么玄乎。）技术创新要落地到实体业务上去，做连接虚拟和现实的工具，才有更大的意义。

（二）、数字化难不止是他的规划落地，数字化本身是要改变或者重塑企业的商业模式，企业高层没有达成一致前，很难变更，阻力无比巨大。所以做的时候尽量从集团的新业务方向开始，从增量着手。

(第二点核心点，可以牵扯三个层面的问题，公司高层是否有强大意志推行数字化转型的问题，内部的生产关系是否愿意执行层面的问题，数字化转型会直接改变生产关系必然影响到公司的上层建筑的问题（文化、制度和组织））

（三）、那些传统企业数字化改造完成，新的商业模式也未必在市场中得到认可，数字化失败有乙方公司的原因也有甲方企业的原因。（第二点和第三点说明白一点就是要直接改变企业的生产关系，而不是简单的提高生产力，就有第五个层面数字化转型方案能否正确匹配企业商业模式的问题）

（四）、最为重要的一点也是最为本质的一点是数字化转型改变的是整个产业上下游，业务上下游，是一个链条，不是一个企业和业务单点。全网说到这个点的几乎没有，并且龙头企业在行业处于领先地位，也会导致对数字化转型的动力不足。举个简单的例子，我们会看到瑞幸咖啡会经常出新品，但是星巴克一般都跟在后面，明明星巴克的体量是远大于瑞幸咖啡的（生椰咖啡、西瓜咖啡产品一个接一个），所以最有动力的往往是老二。（第六个层面的是公司供应链上下游和产业上下游对公司数字化会不会产生掣肘的问题）

上述四个核心、六个层面的问题是企业数字化转型过程中必然遇到的，我在上面已经给出一部分的问题解。下述是我们的一个实践经验，可以看看。

二、数字化的着手点和ERP改造方案

企业在数字化的改造过程中可以考虑选择一个集团新业务的方向切入。这样子做的好处就是保留原有的业务不进行大刀阔斧的变动，避免给企业内部造成不稳定，又可以避免过分的改变导致转型失败。

在改造过程中将ERP现有的一部分功能和数据，在新业务系统建设的时候，就将功能移过去，但是注意的一点是一定要在新业务的系统中完成自闭环。比如新商品创建，在新业务系统中就不能通过同步ERP的方式来更新商品，一定要在新业务系统中能够单独创建；合同的创建，应该在新系统完成创建、打印等等，可以将合同的状态回传ERP，但是ERP不再干预新系统运行。这样子ERP系统不再沉淀新业务的数据，ERP中的合同数据在一定时间内就会过期，ERP的合同功能就会被弱化，只是沉淀已经过期的合同数据，新改造的系统就开始摆脱掉ERP等等。

原则就是尽量不要把新建设的信息化系统变成一个给ERP打补丁的系统，减少和ERP交互。这样子做的好处很多，比如新业务开辟不再依赖繁重的ERP，新功能的迭代能够保持着和新业务同步，不被ERP掣肘。

以下是我们通过一系列的技术中台和业务中台改造，给零售企业做过的成功项目经验。

（一）、技术中台的搭建，其中包括纯粹的技术底座外还应有权限（用户和数据）管理、主数据管理、规则引擎、工作流、多租户、消息通知、自定义报表以及三方登录等等，可以减少大量的重复造轮子，在业务中心的开发，可以用工作流的方式实现复杂订单流程，可以用自定义报表等等

（二）、业务中心的能力，包括商品中心、订单中心、库存中心、合同中心、财务中心和支付分账中心等等。

（三）、业务中心的复杂性注定无法单纯使用SAAS系统或者依赖纯外包方案解决，可以采用PAAS平台的方式，根据PAAS平台的能力，进行二次开发。说的直接一点就是SAP在中国数字化改造过程的成功经验，即SAP提供了丰富的功能外，还提供了强大的定制开发接口，企业拿到SAP后可以进行二次开发，限于当时国内工程师的水平，无法跟进一步，以目前新技术的发展以及国内工程师的技术/项目经验，可以直接利用源代码雏形进行二次开发。

目前大部分企业转型时，会下沉ERP的功能，并将一部分ERP的功能搬到新系统上。在ERP、SAP和金蝶这些软件上重新抽象一层业务，以达到业务模块共用，实现部分资源优化配置管理。

基于上浮的业务模块开发，以快速适应市场需求，但是并不那么急迫说一定要把所有的ERP功能都拆解。企业数字化过程可以根据自身的市场定义，上浮一部分需要及时变动的功能，下沉一部分ERP功能。

以前的系统过多，造成数据孤岛，在市场扩张的时候，是很有必要的。因为各个部门能够灵活的调整系统，快速开辟市场，是没有必要或者不需要那么急迫建设中台系统，只是目前国内的市场进入存量争夺的时候，那么就要通过集中化的管理，优化资源配置，中台就应时而生。

下面说下我们做过的案例。

三、案例的项目背景调研

通过调研众多零售企业的数字化改造进程中，一般或多或少面临以下几种情况。

（一）、全渠道订单，及线上线下订单难以融合处理的问题。

（二）、库存无法共享处理，库存仓位过重的问题。

（三）、财务无法实时统计，单单处理，资金周转率过低的问题。

（四）、商品、价格、营销、权限等数据各自分散，无法综合管理，造成大量内部损耗的问题。

（五）、开发周期长，人员要求高，成本高，整体迭代受制于人的问题。

（六）、市场变化太快，系统无法及时跟得上业务的问题。

四、案例的项目解决方案

通过整理上述的问题，我们推出开源的一站式中台系统包括订单管理系统OMS/ERP、库存WMS统一管理系统和财务管理系统等，实现快速部署，并帮助企业后续自主进行开发迭代提供一系列的技术组件和业务组件支撑，能够为企业剩下大量的IT成本。企业得到产品雏形和技术方案，经过一系列的培训，让自身的IT人员进入迭代开发。

我们可以通过汇总源于京东、淘宝、天猫、抖音、美团、饿了么和拼多多等渠道订单，并在业务中台内部转化成内部订单，整合订单中心、采购中心、库存中心、营销中心和财务中心的业务流程，使企业的订单、库存和财务三方数据形成铁三角。

门店既可以当作线下销售渠道，又可以当作线上销售渠道的仓库来履约订单，从而实现智能配单、智能降低物流成本、优化客户服务等一系列的问题，真正实现全国一盘货，彻底解决因为个别门店或者仓库因为企业缺货导致的订单流失。营销设计，将手机号对应生成一个唯一码，将各类系统的营销码挂在这个唯一码底下，使这个唯一码成为各个平台的凭证，用于实在全渠道营销，解决掉数据孤岛的问题等等等等。

系统也可以根据公司业务需求制定下单规则与不可下单规则、派单规则、拒单规则、接单规则、发货规则和结算规则等等。