“小采购”距离供应链到底有多远-你要知道的12个拐点

2023-06-26 17:23 作者:供应链数据治理 0人读过 | 我要投稿

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我承认，这个是一个很古老的话题，但很值得在当下提及并重新发酵,诱发这种观点并不是我一时情急，而是酝酿了好久。在年初的工作会议上，我就一直想提及被同事给摁住了。借着这段时间在海棠湾的供应商管理大会的态势情绪，我觉得很有必要重新制定出新的文件和管理体系来管理采购从业人员的一个系统性的逻辑。我很早以前读过一本书叫《第五项修炼》，这本书的核心就是系统性思维及系统性思考，真心希望大家拥有系统性思维，在思考的帮助下，重新理解供应链与采购之间的差别，并认真做好供应链管理工作。在当下中国把供应链作为战略国策的背景下，我们我们是不是应该有所行动.

1、成本认知。我觉得从采购诞生到现在，一直在谈的话题。但一直被人忽略，尤其是被老板们忽略。他们只关注供应商的报价，而不关注总成本。小采购不太可能关注质量、不太可能关注库存，不太可能关注计划的配合度，最多去跟个单、对个账、结个账而已。现在中国五百强的很多民营企业依然停留在小采购这个体系里面而埋藏颇深。

2、供应商本地化。他们口头上说的供应商管理，只是希望供应商配合而已。如果价格不达标，这些小采购会毫不犹豫地去替换供应商。在他们眼里，供应商越多越好，越便宜越好。从长远战略来说，比如像供应商早期介入或供应商扶持，好像跟他们根本没有关系，他们只关注。供应商的价格。当下，我们由于地缘政治的问题。我们可能要在供应链、审计、软件等方面被迫的同某些国家和地区的供应商脱钩。供应商资源的本土化和产品国产化，也成了目前采购关注的重要热点议题。可是。你。扪心自问那些小采购，你们是否关注这样的问题。

3、横向协同。在公司内部管理里边，垂直管理应该没什么太大的问题。横向管理是很多公司难以跨越的一条巨大的鸿沟。比如在跟法务协同：在合同里面，我们是否要求采购在合同里注明-“当甲方不用的货或者用不完的货，能否要求乙方进行回购或无条件退货”协同法务在合同里有这样的战略条款的。还有，跟财务协同的时候，要考虑到账期那些损人不利己、故意拉长供应商账期的做法，这种行为在公司里面依然长期存在。他们的智商令人担忧，因为他们丝毫不考虑有一个体系叫撇脂，闭环支付里面，羊毛出在羊身上依然盛行。跟技术研发的协同，要考虑到一个BOM里边的非标物料的数量以及技术的突然变更而导致的呆货。对库存的威胁到底有多大？甚至设计失误，对库存的威胁不逊色于技术变更；小采购是否在里边能抓到一些BUG，从而来来协同技术研发通供应链之间的间隙，比如如何通过物料数量的变化来界定到底有多少物料发生变更是设计失误、有多少物料发生变化属于技术研发变更，以防止甩锅的无休止发生。

4、品类管理。是当下采购的重中之重。品类管理。也是成为供应链的梳理大师，正常情况下，供应链波澜不惊，没有感觉品类管理的重要性；当紧急计划发生的时候，毋庸置疑肯定是市场或技术发生了变化。尤其是对于大客户（KA）的变化，当我们把握的不是很到位时，会出现加单、减单、订单延期、订单提前等等状况。那么我们需要我们的供应商对此拥有相应的配合度和快速响应能力。case by case这样的供应链在此时是伟大的。千人千面、千供千链。是当下供应链JIC（just in case）最有效的控制方式。试问小采购，你有合理的品类管理吗？你有合理的匹配条件吗？你有合理的管理思维和匹配逻辑吗？不同的供应商应该匹配给不同的客户。不同的客户也应该选择不同的供应商。不可能所有的供应商都适合所有的客户，我们在中间相当于肉夹馍，我们几乎没有利润可言。

5、 SRM远程访问。它是连接我们和供应商之间重要的一条战略信息纽带。我们应该要求供应商通过远程登录到我们的SRM这个SaaS系统里边来，由此来获得我们的合同，并且我们可以在SRM系统里边来放入我们对供应商的要求。我们全生命周期管理供应商的所有信息和数据，包括评估数据。比如，我们如何利用评估的分数来影响到供应商的账期、订单份额和付款方式。还有预测、计划、包材循环、非骑缝章的电子合同（拒绝打印的合同管理执行条件）、以及我们的RFID的信息等等。这均属于SRM协同的范畴。我们的小采购是否具备IT思维这样的能力来帮助公司的采购和供应链的信息化工作，并能够建设和帮助供应链迈向数字化和转型的基本雏形的建设来开展工作。

6、全生命周期的供应商管理。从供应商准入到供应商淘汰都应该有一个完整的和完善的数学模型和数学管理逻辑，拒绝人为决策的业务行为的同时，用量化的数据来提高采购工作工作效率。只有量化，才是永动机；定量的越多、定性的越少，才能提升公司的工作效率。那种早请示、晚汇报来决定供应商是否淘汰、供应商是否准入等这样的工作应该被彻底扫入垃圾桶。

7、成本分析。如果你想在供应链这条路上越走越远，并且出人头地，那么你应该在物料的成本构成方面：人工、材料、加工、管理费用、销售费用、财务费用、技术成本、物流成本、包材、税金、利润等等这些成本及费用的项目上进行深度的挖掘，能够真实地展现这些产品或者服务的真实成本构成，这是作为供应链从业人员最基本技能的核心。我希望大家真的有逆向思维的方法来关注此项工作。我不知道大家的手机里有没有安装前程无忧或智联招聘这样的APP。如果有，你登录进去，到里边可以看到一些顶级的公司，比如像思科、达能、雅培、辉瑞等等，他们在招聘启事里对供应链采购的岗位描述的是不是对你有所帮助和提升呢？

8、数据模型建设。数据建模是数字化转型，也是数据治理的基本技能要求。可是，供应链从业人员的成本模型建设和供应链建模管理，基本上都是一句空谈。掌握这想技能的人凤毛麟角，供应链从业者要在采购成本分析、供应商的全生命周期管理、库存的周转率、以及安全库存的建设（包括ABC和XYZ）、物流运输成本模板的搭建、国际货代的成本构成等等，这些都需要模型的支持，以及算力和算法的支撑。可是在小采购的当下，我们能有多少个人在这方面有一定的染指或者有涉猎，那么未来就有多少高管。尤其是在BI（商业智能business intelligence）方面的建设，应该在当务之急迅速的提上议事日程。否则，可只能也剩下呵呵了。

9、脱碳。双碳战略，依然是国家战略的核心之一。我们在采购供应链方面应该有一定的条件去支撑、去支持这样的双碳管理。比如原来的供应商以送货为主的（door to door）、采购应该改为大物流的体系，比如我们出去的车辆是为客户送货,进来的车呢，我们拉的是供应商原本给咱们送来的货，而不是完全由供应商门到门的方式来帮助我们做送货上门，为碳足迹和碳捕捉打下供应链的一个夯点。第二个是我们的包材管理，包材循环将成为我们脱碳的一个碳积分核心手段，并且成为智慧物流和绿色物流管理的基本载体。各位，可是，我们在这方面投入的精力有多少呢？并且我们收获有多少？我相信很多公司几乎都是零。他们采购可能没有任何一个有双碳思维，也没有任何一个方法来支撑上面的工作。各位，这方面难道不是我们作为采购向供应链迈进的机会吗？

10、新采购方式的介入。新采购方式的介入将为采购成本降本带来新鲜血液。不要一说采购方式就是招标。尤其是在甲方没有标地的情况下，贸然的对供应商的报价进行对标。无非就是用谎言来验证谎言，最后得到的还是谎言。如果我们在面对不同的采购方内容和采购物料的时候我们可以通过像采购联盟、集中采购，、外包采购或成本分析这样的方式来进行采购。这些方式可以有机稀释招标给公司带来的威胁。并且为采购员工安全感方面带来一定的帮助，打下坚实的基础。另外，不要忘记，招标采购的最终结果是单一供应源进入公司并祸害供应链的罪魁祸首。

11、降本新手段。采购降本工作的新手段除了采购方式更新以外，像供应链金融、像国产化、像物料型谱、产品的工艺革新的全面深入和普及都将进入新的4.0乃至5.0版本的降本工作新态势，而不是停留在简单的比价、签合同、然后下订单、材料入库等就可以完事大吉。这种简单、原始、粗暴的工作基本被供应链所淘汰。（当然，手工作坊式的企业可以留下，别以为你销售额很大就不是手工作坊，只不过你是大的手工作坊而已）

12、风控管理。目前，供应链风控：第一像地缘政治的影响。（我也做了很多年供应链的工作，但从未像今年这样买有些进口东西，都要提供非军方用途的证明，的确让人痛苦、抓狂和焦虑）。然后打动别说话。第二，电子合同与传统合同的区别的建设。第四国产化管理，尤其是国产化的前期，保密的工作是非常重要的。我曾经在知乎平台上发布过供应链管理风险的文章。风控，单冲这条，依然是供应链管理的基础工作之一。第四，我们如何面对内部审计和外部审计并平稳过度，尤其是在数字化转型的当下，是极其重要的，是采购情商与智商双纬度能力展现的充分必要条件。

人与人是有差别的，距离就鸿沟，你能跨过去，你就赢了，但未必别人就能跨过去，所以，反过来也成立，事实也是如此，成功的人是自由的，无论是财务自由还是灵魂自由，哪怕这些相对的自由但也是自由的，也许是酒精的缘故，不应该把一个干破采购的事上升到自由的高度或人生灵魂的高度，确实，我自己都没有整明白啥是自由和灵魂。