【基本原理】目标SMART原则解构，从目标开始~

目标SMART曾经一看就觉得压力山大。。。因为自己过往制定目标，都只有的大框架，时间都给自己三年。。。

昨天还跟小伙伴说，曾经“加油”两个字都让自己压力很大，因为觉得自己已经够累了，没的可以加油了，听别人说加油都想拒绝

但是现在有了更多的认知和实践，现在非常喜欢目标，加油也常用了

在说SMART之前，还是先说说目标，毕竟SMART也用来拆解目标的

在段位表里，目标层属于战略-目标-策略-计划中的高层拆解，把公司的战略方向拆解成具体的目标，并做好预算，所以，能定正确的目标，其实也是高层能力了

目标本身又分为0-1/1-10/10-N/N-N，不同的目标路径是不同的，路径不清晰的创新型目标，其实是只能摸索逼近的

因为目标跑的整个过程，目标-动力-认知-理解-决策-行动-复盘，创新型目标的认知其实是需要自己累积的，当然有专业力的话可以迁移，胜算会高

在课程学习解构模型里，是事情/发展中重要事项&问题有哪些，正向思维问题本质解决方案，逆向思考有哪些坑和导致失败的点，如何避坑

这个其实主语可以换成，目标中重要事项&问题有哪些，正向如何解决，逆向如何避坑

目标的正向达成，首先按时间空间维度，目标层次不同，然后在具体目标上，目标性质不同，除了基层的N-N目标，其他都是需要策略乃至战略，创新型目标都是逼近，都是用在业务流/行为流中找薄弱环节去打——其实已经是逆向思维了，抓致命威胁——短板，因为创新型没法正向，正向去试逻辑条件上的缺失不一定能get，复盘的时候很容易没到点子上，目标定错了都不一定

忽然想到一个比方，在没有get到【凤鸣】的见众生现实度前，会觉得【伏波】就很战略了，但如果用这一套思路来执行，复盘的时候，都找不到见众生的根源的

目标达成也可以成就公式理解，成就=正确的方向*正确的资源*聪明的办法（笨功夫次方），现实中的次序是，只能先跑笨功夫，把学来的真知变成自己的真知——聪明的办法，跑多了，才能分辨出正确的方向，才能识别和获得正确的资源

通过起明学习get聪明的办法，但也只能自己先跑笨功夫，先慢慢了解自己，搞懂以为的目标和真实自己想要能要的，以为的能力和真实自己具备的

写晨练和真实实践是完全不一样的，正确的方向的确起明可以给指导，但是。。。能描述清楚自己的问题其实就是很大的能力项。。。

非常了解自己、清晰自己想要什么的、有目标必达的决心的、又知道问题是什么的，是少数又少数了，大部分人如同我一样，还在努力做到情绪平稳、睡眠健康、基础认知结构。。。

综上，目标SMART其实是有使用范围的，因为目标SMART就是一个正向思考的方法

千万不能把目标SMART本身当成法宝，工具嘛，本身就是要先是场景适用才用，否则再好的工具也是帮不上忙，可能还帮倒忙的

个人觉得目标SMART最起码得用在10-N的目标上，自己已经积累有认知，或者有个认知充足的“教练”

那现在可以开始SMART本身了，我在21年2月和23年5月都写过SMART，所以去过一遍先

SMART最初是彼得克鲁克的绩效考核制定方法，所以，这还是一个N-N的基层、小中层的适用，原话是“使考核人清晰的看到部门月计划要做哪些事情，完成到什么程度”

所以，定SMART得是高层、大中层，非常清晰策略必达目标，另外，这种管理也是传统的执行型组织的方法，如同制造业、如同万科建项目一样的N-N，并不是现在的创新型组织能用的——业内说头条是一家只会做AB test的公司，关键在于路都是test出来的

自己上一次就领悟了SMART是资源和策略都很明确的目标，时间线、进度量化清晰

所以，个人觉得叶教的举例的理解其实并不一致，回到叶教的SMART ppt页

目标具体性，要升职，从总监到副总，目标可衡量，年薪翻倍

目标可达性，公司副总年薪符合目标吗？个人能力和资源和公司业务匹配度，个人跟副总岗位要求差距，差距如何弥补

目标相关，谁能提拔，和他关系如何，怎么推进关系

时间限制，两年必达

个人还是觉得。。。这样去拆解，的确是可以的，但，现实中只有降维打击——这人本身就具备八段能力，然后才能这样“上帝视角”的从六升八——这都有点像写升级流小说了。。。这是小说提纲吧QAQ

现实的确有比小说更离奇的，想到了武志红老师讲过的一个案例，那个极致聪明的人，靠着自己的算计干掉了上司升职，但，这真的也不可复制，不适合我们这样的普通人

终于到目标SMART具体内容了~

彼得克鲁克版本

绩效具体，指的是目标项目，衡量标准，达成措施，完成期限和资源要求都清晰

绩效可衡量，指的是数量、质量、成本、时间、上级/客户满意度，要细化目标到这几个方面可衡量

绩效可达成，员工和其上下级、协同部门都达成共识，是可达成的

绩效目标相关性，岗位职责目标和任务目标一致——相关度高

绩效截止时间明确，能定期检查进度

然后扒一下叶教的举例代表的底层逻辑

目标具体，就是目标清晰描述从起点到终点

目标可衡量，量化这里其实跟具体没啥关系，把职位用收入量化。。。

目标可达成，其实这里包含了两个点，目标衡量那里的收入是不是职位可达成，目标具体那里升职在个人资源能力和公司业务要求、岗位要求的差距上是不是可达成

目标相关，是人脉资源，高层提拔

目标时间限制，自己给自己个倒计时

把两种本质对比一下。。。。

管理的绩效具体其实是下面四条都清晰，升职是目标终点清晰。。。

管理的绩效可衡量其实是五个维度，升职那个用收入量化

管理的绩效可达成其实是团队共识、资源可支持、时间可配合——计划人事时，升职那个是能力资源上的策略，这个要求降维打击——八段实力

管理的绩效相关是团队管理、任务和岗位一致性，升职那个是人脉上的策略

管理的绩效时间限制，和升职的时间限制，都是截止时间

用当初自己带认证项目理解一下绩效SMART吧，但是只有时间限制，自己写业绩的时候，也是每次压缩项目时间周期30%+，可达成这个就总经理给的、必须必达，的确岗位一致性

但凡研发项目，其实这SMART都用不了。。。生产单的话还得看产品成熟度，华为肯定行

那用个人的职场探索来理解下叶教的目标SMART吧。。。谁还不想升职加薪了。。。就算有具体+可衡量部分

安规工程师的时候，可达成上以为专业能力就可以，拼了命的学习，没了解过部门加薪幅度，没想过岗位能力要求，其实升职熬资历是必须的，也没要求啥管理能力，职能部门加薪幅度低。。。

相关的上级人脉上都不去搞领导关系。。。时间上每次都有三年耐心

后来就反思，要去“有前途”的部门——核心部门，想办法换到海外营销，工资就跟着大部队长了。。。但升职上，一是要等部门申请建科室，二是自己没去搞领导关系。。。

其实领导本来说了给个支持团队科长的。。。但自己见众生不行——没有关系和情绪处理能力，不懂职场。。。又走了

开店做直销的时候都搞不明白状况了，每天都很混乱，后来还是决定回到销售专业能力

学起明第一年就会了成长内核，写简历面试，然后去做C端销售，还是靠专业能力取胜，两个公司的跨级领导都很看好要提拔，但自己觉得基层已经太累、升职是坚持不下去的

这中间明白了见众生的卡点，但自己还是不想见众生。。。拖了一年多，还是发现绕不过的见众生。。。

接下来到现在，都在打见众生，做一个快乐的基层，也需要二段全线通关。。。

自己一路走来，早期是没有地图，后来有了地图，也畏难想绕过见众生

而90%的职场人，想必都和我类似，是没有“上帝视角”“降维打击”、基本用不了叶教的目标SMART的。。。自己希望以后能用的了。。。

至于自己接下来怎么走，还是先建立真知才能往后看，以前全能自恋活在幻想状态对自己、他人和世界的认知都是。。。瞎的。。。

回转到现实状态中，就得重新了解自己、了解世界、了解他人

目标的设定其实是比目标如何达成更重要的事情，这个之前讨论过，先以人生幸福为目标，把坑先一个个填了，逆向思维定的这些个目标总是不会错的

就先今天幸福而积极吧

over~