响应型供应链模式的建立之生产流程7——生产计划与仓储计划的关系（下）
响应型供应链模式的建立之生产流程7——生产计划与仓储计划的关系（下）
上篇聊的主要内容是仓储计划，本篇文章的主题依然主要是聊一聊仓储计划的相关内容。
3.关联图解释
图1 企业内关键经营计划的关联图
C.生产计划
生产计划与仓储计划
d.仓储能力升级计划
仓储能力升级计划是指：仓储部针对部门内部物料接收与物料发放过程中的能力薄弱环节进行升级的计划。
能力升级计划是一个组织甚至一个企业不断发展状态的核心所在，因此，对于仓储部的负责人而言，他应该不断思考的问题是——自己所管理的部门还存在什么能力的短板，当然，这一点对几乎所有部门都是相同的。
仓库的管理可以很好地体现一个企业的运营管理能力，很多企业看起来各方面都做得很好，办公室很漂亮，但一到仓库一看，就会发现整个仓库一团糟，这很难让客户相信公司的管理水平，晓闲认为仓储能力升级计划的重要性在众多部门的能力提升计划中尤其突出，因此，晓闲会专门重点谈一谈仓储部门的能力升级计划这个话题。
仓储能力升级计划同样是一个多维度、大角度的计划，并不是仅有单一的、线性的计划维度，因此，晓闲下面会分别介绍一些比较重要的仓储能力升级计划的内涵。
对于个人、组织以及公司而言，当我们谈能力提升时，我们一般的思路是比较自身欠缺的能力与自己希望达成的水准之间的差异在哪里，不同组织和部门的现状差异极大，我们很难找到一个通用的能力欠缺模型，因此，晓闲在谈论仓储能力升级计划时，不会直接说你该做什么，而会说一说常规的仓储能力的模块都从哪些方面着手。
对于仓储部而言，可以考虑从如下几个维度着手：
1）部门人员素质
此处所说的人员素质是一个笼统的概念、一个综合的概念，它一般包括人员的专业知识、专业技能、专业能力、思维观念、个人习惯和工作习惯等等方面。
对于仓储部门而言，它的员工主要是天天与物料直接接触，且天天与物料的资料天天接触，最后再天天在公司的制度、流程和物料的操作规程等规程和规范打交道。
因此，对于仓储部门而言，对部门人员的素质要求应当包括如下一些方面：
可以正确地识别物料以及理解单据中的物料信息以及理解物料的管理要求（如包装以及存储的要求）；
可以正确的核对物料地数量和正确清点物料，并能识别相似物料之间的差异；
清楚诸如先进先出等物料管理制度和规范；
能够及时识别或者发现仓库中的异常，如仓库出现浓烟或着火；
能够细心或敏锐地识别一些异常信息（如物料包装破损或物料包装物的变形）；
等等。
对于仓储部的负责人而言，他应当可以针对目前部门人员的能力、技能和知识的不足，有针对性地提出能力提升计划。
如果全体人员都存在共性的能力短板，则应当采用通用的能力提升计划；
如果不同人员的能力短板差异较大，则应当进行一次仓储人员能力评估，究竟是培训不足导致的能力短板，还是因为岗位分配不合理导致的，还是因为公司层面的硬件或软件设施不足导致的员工表现较差。
对于前者的现象，则应当强化培训和考核；
对于中间的问题，则应当对人员进行调岗；
对于最后的问题，则应当要求公司层面进行软硬件配置的升级，当然，如果公司不愿意支持配置升级，则应当想办法解决现有的问题。
在人员素质提升计划中，比较有效的方法是考核、访谈和培训。
由于仓库人员主要是物料打交道，因此，相对而言，仓储人员的考核更简单和更有效。
考核分为两个方面。
其一是考试形式，仓储部定期组织仓储部全员性质的公司制度、流程和物料知识的开卷和闭卷考试，通过考试，可以让仓储部的员工意识到自身对制度和物料的了解的薄弱点。
其二是考评形式，通过对其日常工作表现进行评分，来评估每位员工的知识、技能和能力的薄弱环节。
访谈则主要是通过部门负责人、间接上级和直接上级与部门人员的访谈来展开，访谈主要是为了实现两个目的，一方面，从上了解下属的能力诉求与能力薄弱点；另一方面，通过访谈让上面的人获得对下面的人的最直观和最直接的认知。
培训则是通过知识培训、部门交流等形式来帮助员工学习更多的知识和技能。
当然，给予员工全新的工作挑战也是一种能力提升方式，这种方法很有效，当然这种方式的局限性较多，这里不作展开论述。
因此，对于部门负责人而言，他需要不断思考——部门内的人员的能力短板是什么，该如何提升部门的战斗力和同事的能力。
2）人员价值度提升
人员价值度提升主要是针对现有部门人员的岗位与能力不匹配的现状进行优化。
其方法主要是对人员的能力进行评估并进行人员岗位调整。
即使在仓储部门，仓储工作的完成也需要不同的能力要求，比如细心、敏锐，对物料熟悉，对异常熟悉或敏锐，反应快，对数据很熟悉，文字表达能力强，善于可视化呈现。
有些人天生对数据很熟悉，很擅长诸如计算物料价格，或者统计数据等方面。
而有些人则对数据很陌生，计算数据的错误率可能高达30%，但这些人可能对物料非常熟悉，对仓储布局很了解。
仓储部需要评估对物料熟悉的人与对数据熟悉的人是否在正确的岗位上。
一个对数据很陌生的人，如果正好负责做部门的季度收发存的报告或者进行库存盘点，都很有可能导致大量的错误或者非常低的效率。
对于这样的员工，仓储部的主管或者负责人应当有意识将其从现有的岗位上调换到更加合适的岗位上。
而一个对仓储布局和物料很熟悉的员工，他可能更加适合从事货物的入库和出库的工作。
如果这样的员工未在这两个岗位上工作，这同样的是需要调整的。
3）配置升级
配置升级比较简单，主要是结合现有的仓储能力进行能力升级。
在配置升级中，最常见的升级模块包括：增加人手，增加收货和发货的必要工具和设施。
如果现在仓库的人手非常紧张，则可以考虑如下几种方式：
申请从其他部门调人来临时帮忙；
临时性地外聘临时工来处理简单工作；
部分次要工作完全外包；
招聘全职员工或者劳务外包员工或者第三方外派员工；
而增加必要的工具和设施，则考虑的是公司层面支持增加设备和工具，比如由于文件扫描需求非常频繁导致打印机非常紧张时，可考虑增加文件扫描的设备（如1台高像素的智能手机）。
4）仓储自动化
仓储自动化主要是通过投资一些可以替代人工的物料收货和发放的设备，一方面降低企业的人力资本支出（对很多企业而言，人力资本支出在仓储部门的价值度和产出非常低），另一方面提高仓储部门的工作效率。
自动化是一种高固定资产投入的管理模式。
总体而言，仓储自动化并不是适合全部的企业的。
它往往比较适合于劳动密集型的大型制造业企业以及物料种类复杂的大型高科技企业，比如营业收入规模数百亿的贸易公司、上海港等全球主要港口的港口码头企业、全国性的快递中转仓、全球性的连锁超市、营业收入规模数百亿的医药生产商。
不过，这种方式对小企业或者物料种类简单的企业而言价值不高，其固定资产投入缺乏性价比。
5）管理方式优化
管理方式优化几乎适合于所有的企业。
仓库比较适合使用诸如5S管理理念、可视化、看板管理等管理模式进行管理。
管理方式很复杂，很难用一两句话讲清楚，这里晓闲仅列举几个例子。
物料先进先出原则
要想实现先进先出原则，企业有两种管理方式。
如果是堆叠入库的入库方式，其管理方式是——在仓库货架两边各预留一个通道，并需要在每个过道上设定特定的标识，让工作人员清楚从哪条道进去存放货物，从哪条道进去取货，当然，还需要其他的措施来保证先入先出原则得到100%的执行。
如果是并排入库的入库方式，其管理方式是——先入库的货物放置在离门口最近的位置，一旦货物出库时，先取走离门口最近的货物，不过，这种模式往往又需要仓储部定期移动物料或者购置自动移动货物的设施。
可视化
在可视化中，企业最直观的做法是：参考超市的做法，在货架周边摆放非常显目的标识（显示货物类型），提醒所有人这个物料区域的货物是什么类型，甚至是什么品种。
在货架最外面要列出货物类型，甚至要列出品种。
此外，针对核心物料的库存盘点结果，定期在货架最外面张贴货物的实时库存，且需要呈现库存盘点人以及盘点日期甚至盘点时刻。要用非常显目的方式呈现库存盘点之后的实时库存和剩余库容能力。
看板管理
看板管理主要是用非常显目的看板展示现阶段的工作任务和目标，同时展示现阶段工作中的重大问题，以此提醒工作人员现阶段的主要目标是什么，并对重大风险足够警惕。
在看板管理中，最大的问题不在于显示什么，而在于不要显示太多。整个仓储部的看板数量不应超过3块，即只体现3个最重要的目标和3个最严重的问题，如果有可能，最好只呈现1个最重要的目标和1个最严重的问题。
请注意，在目标管理中，目标越多，组织的战斗力和执行力越差，常规而言，一段时间内一个组织的目标一定不要超过7个。在管理中，既要又要的结果通常是都不要。
作为仓储部的负责人，当你给自己的部门设定7个以上的目标时，你的部门一定会成为一个战斗力非常糟糕的队伍。
以上内容为关于晓闲对仓储能力升级计划的理解。鉴于文章的篇幅，关于仓储计划的剩余部分内容会留到下篇文章中介绍，请大家继续关注。
