供应链条上行走的灵魂-品类管理-供应链关系的梳理大师

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我不知道各位大牛喜不喜欢看《权游》。尤其是龙母出场的时候，你们还记得她的头衔吗，如果肺活量不好的话，你一口气根本读不下来，太长了：“风暴中降生的丹妮莉丝、不焚者、弥林的女王、安达尔人、洛伊拿人、先民的女王、七国统治者暨全境守护者、多斯拉克海的卡丽熙、奴隶解放者、龙之母……”。妈呀，这么长。

不过，我出场的头衔其实也很长：北方最偏僻、最贫穷的农村的一个农民工、村长的候选人、村妇女主任的候选人、村治保主任的候选人、村会计的候选人、为了果腹和生存、被迫在进城务工的卑微打工人、干饭人、铲屎官、周末或空闲时间需要兼职赚钱的斜杠中年人、公司最佳保安的候选人、最佳的保洁人员的候选人、全球乃至全宇宙最丑男人的代言人……

今天我要跟大家聊的呢，也是头衔很长，但不是神话，它在供应链行业里边，尤其在供应链这个专业里边是低调的王者，不显山不漏水，但价值极大。它完全可以成为：“弹性的、柔性的、韧性的供应链的缔造者、供应链流程梳理者的典范、供应商的定位大师、企业供应链管理者的重要辅佐利器、并且是提供缜密管理逻辑、完善的管理流程和无缝衔接链条上各从业者的体系的基石、供应链条上行走的灵魂，那就是供应商品类管理。

品类管理在企业供应链的价值主要表现在我们面对不同供应商的时候，我们可以很好地提供精准的对接及匹配服务，不盲目，有的放矢。当你去加油的时候，你跟加油站说：师傅，麻烦你给我加满，加满之后你跟师傅说我想给你一张6个月的银行承兑汇票,我估计加油站的师傅会把油抢从油箱里拽出来呲死你。

我们通过针对不同的供应商采取不同的合同获取了极大的利益。当然还有：

1、尤其是采购合同，这是我最欣赏和最喜欢的品类服务的一个小项，尤其有些公司，无论面对什么样的供应商，都拿出这一本合同，这充分说明了问题(www.gov.uk)。我觉得“内卷”就是为这样的公司发明的这个词儿。

2、不同的供应商我们匹配不同的人员团队

3、不同的供应商给予不同的预测和计划，同样也会给他们不同的库存储备条件和储备水平

4、不同的供应商我们可以匹配给不同的客户来获取更高的利润，尤其是当你的客户很强势的时候，如果你的供应商也很强势，我们就像夹心饼干和像肉夹馍（听说城里人称呼这玩意叫汉堡），在这样的背景下我们的利润极有大可能地被客户和供应商分流。所以这些都是无品类管理的基本体现。

再次强调，一家公司里边没有品类管理的表现是很多的，但最有代表性的是合同，

我们今天就好好看看品类管理的本真。首先看看工具：

1、在行业里边对品类管理的工具，大家首先想到的是卡拉杰克。实际上，卡拉杰克在供应链里边名头很响，几乎每个人都知道卡拉杰克，但应用很弱，几乎所有公司都不用卡拉杰克。因为卡拉杰克无法量化，他的分类全是定性的（杠杆、战略、常规和瓶颈四类）。所以大家记住一个铁的一般性定律：在管理学界，凡是定性的，实际上都是用来进行理论研究的。落地是不可能的，只是依据，尤其是在企业里边，落地很难很难，因为它无法提供定量的管理管理体系。那些企业的管理人员呢？很难在定性里边寻找一个可靠的思路，并且不能很好低指挥公司的工作业务体系在一定的范围和空间里边来展开。所以卡拉杰克呢，虽然很牛，但只能停留在很牛的评价里踯躅不前；所以在《2020年欧洲公司年鉴》以及在《新帕尔格雷夫经济学大辞典》无法觅得卡拉杰克的踪迹。所以，一般学习者或者说为了提升自己的理论体系形成闭环、或者说为了学个什么学历、考个什么证书、出去当讲师授课、通过什么论文那倒是可以学学。由于落地太难的缘故，你可以看到很多顶级的系统工具像SAP、ORACLE（盛行的那些年也看不到，11.0版本）等、或者哪怕是中国用友的这个新的BIP这样的SaaS都很少用它来指导供应商的分类如此庞大当量的工作。

2、门德罗矩阵。Aubrey Mendelow

这个门德罗矩阵主要是人与组织、组织与人之间的沟通工具。但也属于品类管理里边的体系。心理学里边的神经沟通会用到分类管理，但仅限于人与组织，属于利益之间关系的权重分类。在供应链里边很少用，偶尔也会有啊，像零售业，会用一些，很多年前沃尔玛会涉及到简单的品类管理：主要是用在同样一个产品类别里不同的品牌或厂商的产品哪一个或哪一些比较容易取悦客户，比如说像卫生洁净用品的保洁和联合利华当年在方糖式的洗衣粉竞争的如火如荼就是一个典型的案例。日本的花王（KAO）被惨烈的竞争计划吓坏了等等这样的分类；门德罗会根据他们的销售额来定义品类排名，仅此而已。所以它的推广受到了一定的限制。

3、STEEPLE。这个很早以前出现在欧洲的教课书里。在上个世纪中期的英国，很多公司会用这种方法，由于现在经济发展的多元化、社会分工的变迁以及供应链的发展的深度及复杂性的增强，尤其是前置时间的拉长，这种办法已经不太适用现在的管理诉求，但某些教材上还会用，像CIPS，实使用性已经不强了，尤其是在中国，因为中国的供应链在全球几乎是最完善的，尤其是比工业化没有完成前的英国，同比来说，我们比他们强大太多，所以，此时此刻可能不会使用这种方法。模型涉及以下内容：

（1）S社会-social

（2）T技术-technological

（3）E经济-economic

（4）E环境-environment

（5）P政治-political

（6）L法律-legal

（7）E道德-ethical

4、产品的生命周期管理。这个好理解，是根据不同产品的阶段采取不同的供应匹配措施（驼峰曲线）。日本公司用得多，像惠普、理光等。都会用它来作为品类管理的基本指导思想。同样跟第3个一样，随着供应链向纵深管理推进，这些办法的短板慢慢显露出来：像让步接受的质量管理现象、像电子合同的出现等新的数字化的体系介入，它基本上就无法指导很胜任现在的供应链体系。在目前的企业协同方面，无法体现出它应该体现的价值，所以慢慢慢慢的也被淘汰了。

（1）研发

（2）测试-疲劳试验或临床试验

（3）定型后量产

（4）版本提升或改良

（5）二次量产及库存备库

（6）下线或尾单

在全生命周期的每个阶段都匹配出不同的供应商，的确是个好主意，针对性很强，但应用的时候资产类设备很占便宜，物料就差点意思。

5、卡特外包矩阵（CARTER）

这个简单，是用来判断是外包还是自制，对成本和价格的贡献高低来决定，简单、原始、粗暴，但需要有个成本模型来支撑外包或自制的决策，但一旦涉及成本模型，很多决策者马上望而却步，调转枪口，奔着供应商就去了，还有一个就是如果公司自己已经购买了设备，再怎么着可能都要硬撑着自制，所以外包不是那么一句话的事。安索夫矩阵（Ansoff）里会涉及跟卡特矩阵相反的逻辑，收回外包的采购，这个更麻烦，像集采，会涉及很多人的利益，有搬砖拍你的挡风玻璃好让你别挡财路就是乱用安索夫矩阵的下场。所以，自制的话买些原料就可以，外包的话做好保密协议、管理好交付和质量等，即可。

6、最后一个，也是目前我们公司正在用的、也是我极力推荐的，就是SWOT分析。当然也不是说它有多好，只是现在我们在用而已。当然，随着时间的进步，它也可能会像前4个那样逐渐被淘汰掉，这完全有可能。但是SWOT分析为何受重用呢，因为它很容易量化。所以这是我推荐的一个主要理由。我认为在管理学里边只要很容易量化的就很容易落地的、就很容易应用。理论方面我就不再多解释，大家可以在网上搜一搜。无非是内因和外因的管理形成的4个象限。

再谈SWOT应用之前，我们有必要的把企业采购在供应链里边其实就只有两个大的类别：一个是BOM，一个是MRO。MRO内容很广，它包括像基建采购、软件类采购、咨询采购电脑硬件采购、设备采购和的备品备件采购、维保采购、物流和仓库的采购、医疗采购、劳务采购、办公用品采购和劳保用品采购、礼品采购、甚至像食材采购等。原来这些属于行政部门负责，由于集中采购，这些慢慢都回到了采购手里头。但，我认为也可以把这纵向的采购类别，植入到横向的SWOT里，在上面提到的行政采购里，能够跟最接近、最容易发生关系横向关系管理的就是设备采购、维保采购、软件类采购以及物流采购，其他跟SWOT的关系并不是很明显。

那我们现在就来详细的聊一聊SWOT，有4个象限，这4个象限是根据分数、量化的分数分离出来的。因为SWOT很容易把它定量，分数怎么定，我一会儿再说。我们先看四个象限的交叉定义。

第一象限：放弃类。外面有很多机会，内部优势比对手显著。简单的来说就是这个类别里的供应商几乎都是单一供应商。

第二象限：备份类。就是外面竞争很充分，内部优势还可以，比较明显，属于红海战略（浅红），供应商在杀的一片血红（浅红）。

第三象限：控制类。就是我们完全可以控制他们，外面竞争大，企业内部里面有劣势，那就这里边就是红的不能再红，超级红（猩红）。

第四象限：扶持类。外部有机会，内部劣势明显。我在知乎平台的上一篇文章里边描述过供应商扶持，这里我就不再废话。像这4个类别就是我们今天所描述的重点。

那么怎么找出这这4个类别呢，或者如何把4个类别筛选出来？在这个知乎平台上去年发过一篇文章，就是《供应商的全生命周期管理》里边就会涉及到我们在供应商开发的时候，根据获取的资料内容和量进行打分，根据分数来找出它们的类别，所以定量在这里边得到了极大的应用。最后一次强调，在一家公司里边，定量的价值是不可或缺，是不可忽视的。所以那些领导完全靠早请示晚汇报来指挥员工、或者靠自己的拍脑袋来做管理，这些都不是长久的。在数据治理的当下和数字化转型的当下，你还靠拍脑袋、早请示晚汇报这样的方式进行搬砖，其实是Low的一种表现。但是呢作为领导的下属，不好意思指出领导的弊端，作为领导呢，就很享受这样的业务氛围（BT呀-权利把玩的一种方式），所以我只能呵呵，不能对你做出任何评价。生活嘛，你喜欢就好、开心很重要。

好，我们现在说供应商开发所获取的资料，以及根据资料的权重打分，并根据分数来决定他们的类别。首先我们看看都获取哪些资料：，总共有8套资料，共100分，但阈值（门槛）不同：

第一：三张财务报表20分。

第二：税务登记20分。

第三：设备清单20分。设备清单涉及的内容很广，在《供应商的全生命周期管理》里边，我已经说过了，这里不再赘述。

第四：样品10分。

第五：专利证书10分。

第六：大宗物料信息的共享10分。

第七：现场照片和录像5分。

第八：访谈报告5分。

合计100分。（提醒，这些不是绝对的，要动态的看问题，公司的规模不同，在供应商开发的时候获取的资料也是不同的，发展阶段不同那么同样在供应商开发的时候获取的资料也是不同的，我去年12月4号在知乎平台上发布一个视频《供应链竞争力指数，知位的重要性》里面有详细介绍，在这里，各位大牛万万不可机械照抄照搬；有些公司就要一些营业执照和土特产不是也挺开心的嘛）

上述每一个资料里都是有细分项的，总共145个，我示例一个《设备清单》：

下面是我们对品类的界定。它的界定原理是：分数越高的，说明供应商越配合，因为我们要什么他给什么；反之我们要什么，他们偏偏不给，啥也不给，分数很低，恰恰说明供应商不配合。所以我们据这个最简单的思维逻辑来界定了最复杂的供应商品类管理，基本如下：

（1）85分到100分：控制类。

（2）70分到84分：扶持类。

（3）60分到69分：备份类。

（4）59分以下的为放弃类。我们为了精准的定义它，我在《供应商的全生命周期管理》列了八类，凡是八类里边满足任何一类的，我们都把它认为是放弃类的。

《供应商的全生命周期管理》里有详细的描述，这里不再赘述。

这里要注意如下：

1、我们曾经试过把这个分数套进卡拉杰克矩阵，最后失败，甚至向顶级的咨询公司MCKINSEY求助，最后的智囊团的建议还是套SWOT比较舒服，因为应用到供应商《谈判手册》的时候，卡拉杰克对于瓶颈型的供方在谈判的时候无法对可备份的订单进行拆分，只能作罢。

2、品类的更新，供应商的类别不是一成不变的。供应商的发展也是动态的，在供应商的关系管理里面特别强调动态管理，进步和退步都是在一个时间和空间共同进行的，史蒂文霍金说过这句话，我认为是很权威的，一个供应商是单一的，原因是客户指定了他，当此项目完成后，虽然跟这个供应商也继续合作，但他的位置变了，他也十分清楚，我合作过一个做轮胎钢帘线的供应商在无锡，是我们的客户指定要他，4100条航胎交付完毕，他的态度转变的很快，因为他知道，“靠山”没了，所以我们的品类就要随着业务的“转变”而“转变”。供应商关系管理价值就在于此，供应商管理部门的大小头目都应该保持这样的嗅觉和灵敏度，否则品类管理的价值就会随时烟消云散。

 言归正传。

这些分数呢，只不过在。不同的类别里边，我们他表达的内容和使用的分值是不一样。比如说在软件开发这样的供应商所提供的3张财务报表里，他的分数的分值不一定是20分或略低。那么在基建这样的供应商他的3张财务报表的分数可能要超过20分。所以，根据不同的类别，合理的去把你的分数的权重调整到适合你们公司的管理供应商的范畴的框架内即可，这是比较合理的，不能机械地去应用这些分数。另一个，有些大牛会问，问供应商要报表供应商会不给，说这些是他们的商业秘密，这个我听了就很烦，手段和技巧都比较落后，提示一个，有个网站叫“企业信用信息查询公示系统”。另外，如果报表拿不到，我觉得你是不是换个岗位（上市公司的报表就几乎是透明的:www.sse.com.cn和www.szse.cn）

那么这四类的供应商找到后，在这种情况下，我们会把基建采购、软件采购、劳务类采购、设备及维保类采购、物流及仓库类采购、医疗采购、劳保及办公用品采购、礼品采购等等，把这些MRO的采购也跟BOM的一样，渗透的品类管理里边，也就意味着我们用品类管理来梳理整个采购供应体系。这是品类管理如何来覆盖采购类别的一个中心指导思想。当然在其他软件里边，我不知道有没有这样的体系，但是在SAP的S4 Hana，里边就会有很详细的SAAS这样的描述。有了这些类别，下面的工作就好办了，我们就可以根据分数的多少，给出供应商管理的基本思路。

当然，在品类里边我们不能忽略很重要的一个体系，也是我们对供应商管理的重要的手段，有一个叫《谈判手册》，《谈判手册》实际上就是针对不同品类的供应商来组织谈判并希望效果最佳。www.capsresearch.org

下面看具体的操作体系：

1、单一供应商：思路是放弃，实际上并不是绝对的放弃，而是相对的放弃。我们还有11个管理办法，比如说供应链金融、国产化、采购联盟等等。这些体系都可以来面对单一供应商的时候，做一些文章，但非一蹴而就，都是需要时间和精密的部署。但像库存都是自己来背，尤其是进口物料，现在供应链的周期这么长，所以不大可能用命令或者用奴役的方式来管理这种过程都是不现实的，而且也是不合理的。有机会，我们会详细聊一聊。单一供应商，我们有比较完善的管理手段，尤其是在供应链金融管理方面，我们的这个管理的手法差不多有将近63个文档，里边详细的描述了每一种：比如像汇率啊，像汇票的管理等等，有机会的话详细去聊。

合同，最好用对方的版本，站在效率的角度最好是这样，各位大牛别喷我，因为在这种情况下我们把我们自己的合同拿给供应商看，你想一想，供应商在这是很强势的，他不停地改你的合同，这种改合同的还是比较客气的，脾气相对来说是比较好的供应商，如果碰到比较拽的，他直接会给你说：我们的法务不允许用你们的合同，或者用另外一个借口说产能不行，你们去买别人家的货吧，直接把你撅出去。更有甚者他们会把我们的合同改的连我们都不认识这本合同原来是我们自己的。所以他们改改，我们再改改，效率会大幅度降低的。

下面划重点：

（1）合同用对方的

（2）交易方式EXW

（3）价格听对方的

（4）库存我们自己扛(自己甲方跳票的恶果自己承担)

（5）这种供应商的质量坦白说真不错。

（6）这样的供应商我们基本不会正面硬刚，就算是我们的甲方指定的供应商，我们也会用三方合同的方式来约束他。

2、备份类的。简单的说如果你供应商不听话，我们就随时可以把你换掉。所以我们不希望把鸡蛋放到一个篮子里边，我们要的目的是供应商的配合度。因为他知道他在我们这儿的地位。

划重点：

（1）合同用我们自己的

（2）库存对方来背，但防止对方撇脂。

（3）计划和预测，他们要配合，尤其是紧急插单

（4）交付要准确（但方式是MILK RUN主要考虑的是循环包材和双碳）,OTD的应用符合甲方标准

（5）质量要符合甲方要求，减少NCR

（6）订单份额拆分（根据绩效分数）

（7）付款账期的不确定（根据绩效分数）

（8）付款方式的不确定（根据绩效分数）

（9）集采要听我们的

（10）价格要听我们

（11）参与甲方的培训

（12）参加甲方的供应商大会

……

3、控制类。毋庸置疑，我们完全控制他，从头到尾控制他。没有任何商量的余地

4、扶持类的。扶持类的是VA/VE里边比较核心的一类供应商，我们是对它的管理是比较特殊的，因为我们的SQE的核心管理资源都在他们身上，目的是通过扶持他更好地干掉一些大的供应商（第一象限的）。我们对他管理是很谨慎的。在这样的供应商身上投入的人力、物力、财力和时间精力都是比较多的。库存计划定价体系都是动态的，会根据甲乙双方的需求匹配来进行决策。我们渴望获取更多的回报。同样，那就意味着所有的管理非常规范、而且非常严谨和极具深度。

划重点：

（1）投入资金、设备（生产和研发）

（2）帮扶其工艺和工序

（3）集采物料

（4）培训核心员工和技术工程师

（5）使用我们的SAAS

（6）帮助他们获取各种资质

（7）长周期合同，3-5年，但不续签，因为还有别的韭菜等着呢。

（8）直至边际成本完成并获取足够的利润

其实很多时候，你们公司的供应链并不复杂，只是“乱”，就这一个字，毁了多少人，浪费了多少钱，无奈、无语，无话可说，一声叹息。