新人入职，榜样+培养=协作++，面试八轮思考~
继续上面，收到复盘后询问新员工，业务环节为什么这么设计，岗位划分觉得如何。。。展示每个环节有多美。。。
应该是因为个人之前是全能自恋的典型吧，但我在虔诚的学青一，把叶教的课都背下来的程度时，就听到他们说过，叶教讲的也不一定都是对的，我的意思是说，全能自恋的基因真的占社会多数，给新人机会问他为什么高层次的东西的设计美时——80%的可能性得到的是直接说or不说但心里吐槽：bug一堆还说自己美。。。
客观来说，人是无法自证的，叶教自己在上一节课结尾还说了，自己花了很久很多功夫去让自己牢记，人是无法自证是对的好的，所以，不要争，同理，部门也是无法自证自己的业务设计和岗位划分是美的好的。。。。
事实上个人觉得，大部分公司的业务或组织设计，都有很多历史原因，领导者自己都不认为完美，我忘记是哪个业内一流的公司创始人说自己公司做的很烂来着，其实叶教也举例过
去把奖金制度让员工讨论是个不应该的行为，难道把自上而下的业务和组织设计让啥都不懂的新员工来评价就合理了？任总不是曾经指出一个提意见的新员工神经病么。。。
总之个人就这么延展了。。。。QAQ
称赞是可以引导出积极性的，比如夸主动性，夸好奇心——这个方法可以用，但结果其实不是绝对那样的，叶教后悔过去自己骂下属，但是不代表想穿回去夸下属就能达成预期。。。
不过也分段位，越段位往上，就可以骂的更多。。。其实夸也好骂也好，只是领导希望下属按自己想要的去行动的手段，手段是否奏效，不在于手段本身，而在于成长原理一套的前情，每个人的前情又都不同的
三周后，可以做新老员工真正的有效链接了
不是拉家常建私交，而是，应该是主动求助，这是氛围打造？
答对，叶教说的是，在员工复盘点评里写，X事找A君，Y事找B君
我觉得评论区说的更对，入职的时候分配个导师，导师制是大型传统企业的常态，后来去做C端销售的时候，是经理直接带的——业务性质完全不同的
个人还觉得，直接让新员工去找老员工，这就变成了老员工的责任了？是引导氛围还是引发矛盾，这真的不确定吧。。。
对老员工的认可，的确那些人不能自证，但领导一说就证明成功了，就信任并且实际能按理想预设达成了？前面铺垫后面就能按顺序下去？如果这样的话，那不是人人都能成功完成销售，因为那是把铺垫研究到极致了的。。。这本质其实是觉得能控制事情走向和结果，这是违背规律的
人们的评价体系不是看你怎么说，而是看你怎么做的——想起来了，董宇辉采访里说的，所以这种方法，只能说是假设，不可能这一套就所有解决，绝对是如果觉得合适，可以试用，然后看结果反馈，更了解部门情况，然后后续要调整的
新员工还是不敢去请教怎么办
怎么样成体系的让新老员工链接起来，让老员工做分享，一般的分享都是只讲怎么做
但是起明教的分享是认知地图+行为地图，了解行动背后的原因
让新员工感谢帮助他的老员工，月度复盘模版里面内置感谢这一栏，并且给出示范
然后记得是建立私交？小范围聚餐，能聊得起来，设立个团队基金，只许老员工请新员工吃饭——华为这样的，领导不要在
小规模聚餐之后可以做什么，肯定不是写总结吧。。。难道是写饭店推荐？放到“案例库”？脑洞。。。。
原来是试用期内，问问老员工对这个新员工的评估，参考做决策是否留用
背后夸领导是基层第七周的，觉得领导不好要赶紧辞职
做领导要公开表扬一大群人，力的相互作用^_^，拿项目去夸？
公开表扬的三板斧，先夸整体，总体进步的地方，认知地图，行动地图，度量表等等，再夸老员工，哪些贡献和迭代，帮助了哪些新员工，再夸新员工取得的进步，树立标准，鼓励带新，鼓励新人请教
一切目标指向团队协作++
怎么样让新员工认可六脉神剑？
个人思考沟通目的，逻辑+举例，说服
怎么让他在认知地图上去做，等等， 个人思考，在阶段性总结上放出来啊，谁迭代了哪个部分，在客户服务上有什么样的效果，在业绩上取得了什么成绩，甚至被高层表扬了——示范作用
叶教说的也是给高层看的机会，让他写然后帮他发和抄送
管理者的黄金八周，团队协作++，老员工表扬做榜样，新员工培养融入，彼此间信任
破冰，老员工表扬
同步业务引擎，态度起点，开始干活
周复盘，表扬激发动力，安排请教老员工
老员工分享，同步认知地图，树立榜样
自由复盘+感谢模版，观察潜质，强化关系
老带新小团建，新员工融入，参考老员工意见评估新员工
赋能复盘+公开表扬，六脉神剑部门进展，老员工榜样，新员工进步
课到这里结束，先回顾一下青一的职场前八周的逻辑
感觉这个很checklist，但是，难道一定要八周实现吗？底层是什么，能压缩吗？如果不是完全的应届生，而是专业能力过硬的，难道也是这样吗？
去N-N的公司，和去业务创新型公司，能一样吗？
所以，肯定是可以抽底层，然后根据实际情况搞打法的
首先，新人入职公司也好，公司招新也好，对于财务来说，希望人均营收++，对于人事来说，希望人才密度++，团队协作力++
所以，新人要展现的，是自己的人才属性，还有与团队的协作力
新人向领导展现人才属性，和同事协作
所以，主动找领导领任务，观察同事，并请教，做复盘感谢团队，然后建私交，夸领导
处理关系，情时位势度理利，基层其实不需要自证什么，以推动做事为目标就可以了
所以管理者带新，判断人才属性，查看其团队协作情况，该教的教，该观察的观察，利用团队来考察，工作场景下看能力，私下看品性，顺便把整个团队也给再激励激励，以前是用业务引擎贯穿始终，现在就是用六脉神剑了。。。
那再回到面试的问题
之前提问都是看现在的岗位能不能胜任，搞六脉神剑内容来考察业务环节需要的能力，确定能做事，这是第一个
然后考察有没有六脉神剑的整体意识，看潜力
这个能力和潜力在青一里面，是用业务引擎环节考察，潜力是怎么看的？段位表，内核层级好像
现在一个六脉神剑，直接考核六段内核，判断培养方向，和组织打法——就跟排兵布阵，手里已有的人，还缺哪种，招实际上组织里面缺的
这样就够了？
不是的，那些能面八轮的公司面的什么？
考核的内容，其实是包含了这个职场前八周里面判新的很多内容
直接把试用成本放到面试里去了吧
先给自己的联想点个赞，然后去网上搜做八轮面试的公司
吉利德科学“八轮面试”：
第一阶段两轮，先是招聘团队对于候选人的电话面试，接下来是一线经理进行的面试
中间四轮是连续进行的，候选人和我们的四组面试官依次交谈，面试官的组成来自跨团队、跨级别、跨职能的同事，两人一组，模拟吉客们的工作场景来设计提问，和候选人充分交流，判断候选人是否匹配公司的愿景，价值观和未来的工作要求。
最后两轮是中国区管理团队的面试，可能是中国区总经理、全国销售总监、市场总监、人力总监其中的两位
个人觉得吉利德这个就是比较符合我设想的了
首先招聘团队先电话，常规的工作胜任力判断，然后才现场面试业务环节胜任力——个人招聘的时候也是先电话再约面试的
然后中间四轮，这个就很团队协作了，并且还是场景式，能判断见天地和见众生方面的胜任，并且见自己方面肯定也进行了解，可能有汇报场景、卡点场景、协作场景等等
最后由高层来看潜力，毕竟段位高，能从信息里获得更多的判断
还是要放两个国内企业^_^
“八轮面试”关键词搜图片的时候，发现了字节跳动也是八轮，不愧是能做出今日头条和抖音的公司
腾讯招聘八轮面试：简历筛选、组员面试、组长面试、部门总监面试、部门总经理面试、面试委员会面试、HR面试、电子offer、背景调查、入职
腾讯能做出微信，他们都是顶流了——互联网公司和实业其实还是很不一样的，真的是压力更大更卷。。。因为互联网数据反馈即时，迭代速度要求超高
就先到此over啦~
学习也是推翻的感觉，要无招胜有招了吗？。。。
