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一个。什么是能力：解释相关概念
在企业追求最佳表现的今天，能力成为人力资源管理的新基石。能力在国内通常被称为“素质”。通常，两个概念之间并没有太大的差异，但是素质很重于个人难以看到的要素，而能力也包含了知识和技能等显而易见的要素。
能力是指能够根据该部门的要求切实完成该工作的个人能力结构。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某一领域知识、认知或行为技能的综合，是能显著区分优秀和一般表现的个人特征的综合表现。能力的概念有四个要点
它与业绩尤其是优秀的业绩密切相关，胜任力的差距最终体现在员工工作业绩水平的差异上，对它的研究，也沉静于最终如何获得高业绩；
关于胜任力的表现和工作情况，不同岗位员工的胜任力要求也不同，相同的因素对不同岗位的重要性也不同；
能力是每个人所有特性的组合，它的组合不仅包括知识、技能等显而易见的部分，还包括难以察觉的价值观、态度、动机等。
能力是可评估的，是分层的，因此是标识和分层的。
那么“能力”是由什么样的要素构成的呢，还是决定个人表演的要素呢？关于这个问题，国内外提倡各种各样的想法，特别有名的是“冰山模型”（图1、冰山模型将个人的资质（能力）分为两个部分：行为般的水面裸露部分、知识和技能般的水面下隐含的部分态度、自我的作用、个性和内驱力等。
冰山模型认为：个人化的工作绩效水平是由素质五个层次的综合因素决定的，不仅是容易感受到的知识、技能和行动，而且挖掘出难以感受到的潜能。此外，“水面上”的知识和技能只是冰山一角，“水面下”更大的潜在因素，将极大地影响性能。
通过研究一个部门所需的所有能力，可以创建一个“能力模型”，以组合能力并建立能力体系。也称为素质模型、能力模型等。根据职位的不同，其能力模型中包含的内容也不同，即使是相同能力的要素，根据职位的不同，其重要性和在模型中的定位也不同。
目前企业使用的能力模型有四种：“全员能力模型”、“专业能力模型”、“关键工作能力模型”、“团队结构能力模型”。能力模型有多种构建方法图2：
图2是根据能力的构建方法
全员胜任能力要根据公司的战略、文化和产业特性，达到员工最基本的素质要求；专业胜任能力模式主要针对专业技术人员，通常采取职务资格要求的方法；特殊工作胜任能力是从事特定工作所需的胜任能力的集合；团队结构能力主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补组合，研究如何使能力不同的人有效组合产生高绩效的问题。
根据能力的不同，模型的制作方法也不同。如图2所示，不同颜色的箭头表示如何构建能力模型。例如，全员符合型模式是直接关系到企业行业、核心价值的符合型，以“战略和企业文化的表现”为中心，采用“重要功能和核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“板凳标记机构符合型模式研究”的手法。
“领导力”是企业的特殊职位，它研究了管理人员所需的能力。领导力模式是特殊职务胜任模式的一部分。那么为什么只研究领导力呢
两个。焦点领导力：企业经营者的特殊性
如前所述，“领导力”模型是主要面向企业各级管理员的能力模型。作为特殊职位的经理，与企业的其他员工相比，有着自己独特的一面。
非管理层员工的工作表现与冰山模式的“冰”关联性很大，但管理层能否成功，除了专业知识和技能外，还很大程度上取决于他们天生的素质，即“冰”下部分的工作。因此，在实际的运用中，前者一般是职务的定义和全体人员的能力的方法，但是对于管理者，一般采用构筑领导力模型的方法。
除此之外，管理不是像其他部门那样软工作的过程。经营者成功与否不仅与专业技能和深造动机有关，还与企业战略和文化价值观整体的互动密切相关。因此，管理者素质模型的建立，需要考虑企业的战略、文化因素，而不仅仅是事物，优秀员工的行为因素和动机。这是制作领导力的模型时的注意点。
领导力模式广泛用于企业管理人员筛选、职业生涯管理、工作晋升、教育等。领导力模式是在新经济时代管理企业管理人员员工的有效方法。那么，企业“领导力”模式应该如何构建呢。
三个。企业的“领导力”模型是如何建立的
说起资质能力的模型，很多人会联想到行动活动采访（BEI）作为探索员工行为背后的深层动机的经典心理学手法，BEI在“领导力”模式的开发中发挥着重要的作用。但是，如前所述，经营者能否取得高的业绩，不仅与资质有关，还与企业的战略和文化的相合有关。另外，BEI只是在挖掘过去的成功因素，并没有表现出将来员工所要求的资质和能力，所以现在的业绩不一定会导致将来的优秀业绩。因此，在实际工作中，不仅要对优秀员工进行BEI访谈以提取资质，还要考虑各种因素。领导力构建模型时，应遵循两个原则。“现实”和“连接”，“定性”和“定量”（参照图3、
图3：图领导力是构建模型的原则。
基于这两个原则，我们一般在四个步骤实践构建：优秀管理者半结构化访谈、公司战略文化演绎、公司内外部分析、板凳标记企业管理者素质模型研究。领导力构建模型的流程如下（图4、
图4：图领导力是构建模型的流程。
领导力模型是从企业的优秀经营者中发掘出与高性能相关的资质要求的组合。为此，首先要区分优秀的经营者和不优秀的经营者。这样的评价体系没有反映出优秀员工的行为和动机，所以不能作为参考。在准确区分优秀经营者和不优秀经营者的基础上，领导力模型通过以下4个步骤构筑而成。
1。优秀经营者半结构化访谈
在半结构化的采访中，采访对象会问一些可以自由回答的问题，从中选出优秀经理的能力水平、姿势、动机、个性等要素。因为工作量大，半结构化采访的数量是10左右。它主要包括三个内容：管理者自身的工作职责和管理经历、行为事件访谈、相关职位员工应具备的素质。
（1、经理自身的职务、管理经历
从经理自身的角色和经验，可以了解经理的工作流程和角色。另外，过去的经营者经验可以讲述职业生涯的全貌。这样的经验也能提供一些稳定的素质项目。
（2、动作活动采访
对优秀经理的半结构化采访的中心是行动事件采访法（BEI）行为事件采访是从心理学衍生出来的采访手法，要求对象（特定职务的职务者）详细记述在顾客服务、团队合作、危机管理、问题分析等方面成功的几个事例（通常为2~3件）、失败的典型事例。特别是从事件中的角色和表现、事件的最终结果等，对对象的思想、情感、行为进行归纳和评价，了解和挖掘其动机、个性、自我认识能力等决定人的行为的“素质”特征。BEI手法可以有效挖掘员工某一行动背后的动机，进而形成一个素质的“集合”，这个集合以一定的方式组合，形成素质模型，或能力模型。
行动事件访谈需要案例的所有信息。这主要包括来自四个方面的信息。“状况”、“任务”、“操作”和“结果”。
在采访中，要仔细记录每个采访者的回答。采访结束后，所有采访记录都会集中起来，再一字不差地整理出来。整理中不应该进入自己的判断，要保持原来的样子。完成这项工作后，有经验的访谈人员应进行素质编码提取和出现频率统计：
从访谈对象访谈记录中提取和编码素质因素，取决于分析人员的经验和能力。一般情况下，分析人员使用相关软件，利用现有的素质词典数据库，对被采访人的行为进行抽象，对行为或描述进行分类，分析选定的文字单元，找出所有这些隐含的素质因素，进行命名和编码。同时利用软件（Nio等）进行频率分析（下图5、：
在完成素质的提取和编码，以及频率统计之后，我们可以按照素质所属的类别，根据素质所提到的频率进行排序，得到一些素质编码排序表。注意，由于不同层次管理者的素质要项和提及频率不同，我们也应将它们分下表1列出：
如上表所示，是个人基本素质类别中两个层次管理者的素质编码顺序表。其中素质名称和提及频率一目了然。根据提及的频率，这些素质可分为“常提及类”和“鲜提及类”，有时也称为第一提及区间和第二提及区间。对于提及频率比较高的素质因素，可以直接纳入素质模型，而对于出现频率不高的因素，则需要综合后面的其他素质要项提取方法来判断是纳入还是剔除素质库。
（3、相关岗位员工应具备的素质
相关职位包括管理员的父代、工作流中的同级和下级。通过了解这些信息，我们对这个职位有了更完整的认识。这种270度的信息收集方式在研究管理人员素质要点的过程中有重要的借鉴作用。
2.公司战略与文化演绎
公司战略文化演绎是指根据公司现有战略以及公司文化，分析管理者所需要的素质要求。这样的分析和演绎，不仅是基于公司的现在，也是面向未来的，也就是分析未来以达到战略目标，管理者需要具备的素质要点（见图6、：
基于公司战略和文化的素质因素的演绎，在未来可以提取出管理者成功所需的素质因素（基于公司战略和战略目标的演绎），也可以提取出反映公司特性的素质因素（基于公司文化和发展现状的演绎）提取这两者的素质要项，可补充到上表，进而更全面地提取管理者的素质要项。
3.内外部分析
内部主要是指公司内部现有的管理制度，其中最主要的是企业绩效考核指标体系。绩效考核指标体系生动地说明了企业期望的结果。通过分析这些内部，也可以分析公司对管理者应具备的素质特征的要求。如公司考核体系中有专业知识/技能和顾客满意度，专业知识和顾客意向可作为素质的要项提取。
外部主要是指企业对外宣传和企业外部研究。通过分析企业对外宣传口号、企业形象等因素，我们不难提取和演绎出素质要项。此外，还可参照大学、研究所等公共机构现有的研究结果，提炼出管理者普遍具有的共同管理素质要项。
4.基准企业管理者素质模型研究
根据同行知名公司、其他行业优秀公司的管理者素质模型，归纳出管理者素质要求的普遍规律，提取和完善相关的素质因素。
同行业的企业具有一定的可比性，实际上，同一行业产生了行业文化和行业要求，影响着整个行业企业内管理者的行为。借鉴这些优秀标杆企业现有的管理人员素质模型，可以吸收有用的因素。例如，IT企业可以参照IBM、兰森特等企业的管理者素质模型。
通过对内外行业标杆企业管理者素质模型的研究，也可以得到素质因素名称和他们的提及率。这样，结合前三种方法，最终可以确定企业内管理者的素质模型，即企业管理者领导力模型。他由一系列素质要项组成，显示出成为一名优秀管理者所需的素质。这些素质一般分为几个类别，每个类别分别对应一些素质因素（见表2、：
四、不同层次领导力模型的建立
按照以上步骤构建了企业经理的“领导力”模型。但是，问题随之而来，这四个方面，只有十几个素质因素，不能指导我们的工作。此外，由于管理者所处的层次差异，素质因素的重要性和对在任人员的具体行为要求不同，我们需要为不同层次的管理者确立具体的素质能力要求。这涉及到各素质因素的定义和等级。
素质因素的定义是，用简单的话，说明其素质因素的内容，使其了解该素质因素包括哪些内容，说明其素质因素所包含的核心问题，以及在缺乏该因素的情况下员工可能的行为表现。
素质因素的分级就是运用形象的行为化语言来描述不同等级的因素表达。素质因素的分类主要有两种表现方法：
等级描述式：等级描述式以职位为单位，对各职位的素质要求情况进行行为描述。一般从低到高的是5级。等级记述式和岗位的匹配适合于管理层的复杂组织
层次描述式：层次描述式以层次为单位，描述不同层次岗位所具备的素质行为等级。分层描述规范适用于管理分层结构的明确组织，例如大型集。
