下属被挖、新人不符、定位不清，管理现场惨案

管理冷知识系列，看完你绝对没想到....

在服务了很多企业家和高管团队之后，我发现很多老板都有非常好的商业直觉和管理经验，有些高手能将自己的经验提炼成理论，有些老板能将别人的理论发展成经营的指导思想。

比如几个月前我在福州商人的聚会上，听到一位老板对“入窄门、行远路、见微光”的理解，非常深刻，关键是他在身体力行这些理念。

本文结合几位老板在培训会上的交流，针对一般企业的通病和痛点，向大家介绍其他老板们的做法，希望对读者有一定参考价值。虽然不成体系，但是成体系的知识学习起来也累、也难，如果这些碎片化的信息能起到让你茅塞顿开的效果，那是我的荣幸。

本期对话摘录的目录

一、 如何用四组问题劝回被竞对翻倍薪资挖墙脚的人才？

二、 如何判断大厂出来的职业经理人是否适用我们公司？

三、 中大型企业的管理者如何看待自己的定位？

（本文字数较多，采用对话形式，阅读不累，觉得有道理，请顺手点赞、转发。）

 

01 员工被竞对翻倍薪资挖墙脚我用四组问题轻松劝回

这是一家经常被挖墙脚的快速发展公司，因为业绩很好（3个亿左右），所以竞对经常开出高价挖里面的人，不过主力都没挖走，走的通常都是公司里处于上升阶段的预备专家和干部。

这天，又有一位骨干主动找老板，坦陈竞对要挖自己，薪水翻倍，问老板该怎么办。老板说，现在的年轻人真可以，居然敢直接问老板被挖了该怎么办，那好，我就站在第三方的角度问你四组问题。

对方为什么看上你？

你的价值是什么？

是我们公司镀金的这段时间？

还是你有非常独特的能力？

员工坦诚，在公司的经历是最重要的。自己跟过项目，但不是绝对主力，即使是，公司的平台也是发挥价值的基础。老板接着问，我们现在给你的薪水为什么比不过竞对，你想过吗？

该员工低头想了很久，说：可能是业务刚起来，毛利率偏低，其实给的薪资不算低，但是我想要更多的。

老板说，他们（竞对）的产品毛利率上得去吗？如果他按照我们的打法去做业务，会不会比我们高？

员工又低头想了一会，说：不会比我们高。

老板问：那他怎么养得起你、你们？员工不语。

老板接着追问：那他们要你过去，究竟是要你什么？是长期价值吗？还是短期利用？

 

老板开始问第三组问题：你最留恋我们公司的是什么？是我吗？还是工作氛围？或者是业务前景、职业发展？

员工笑着说都有，正准备拍一下马屁，老板正色道：如果是人际关系，我觉得可以放弃，因为那家公司的文化和氛围也不错，他们主要是。。。。。。

员工问，主要是什么。

老板坏笑着说，主要是业务不行。

这一招叫抓住主要矛盾，很多时候员工留恋的是熟悉的工作氛围和还算不错的大小老板，但其实如果公司业务发展强劲，他们反而会忽略这个最重要的因素，反而将其归功于己，认为这是对方挖自己的原因——自己足够优秀，其实我们应该点醒员工，是公司业务好，不仅仅是你个人优秀。

 

接着是最后一组问题，老板问：你未来想成为什么样的人？在我们公司，是否正有这样一条道路给你发展？两倍的薪水是否值得你换道？

这个员工彻底沉默了。

后来，这个员工决定留下，因为可以发展得更好，当然老板也对他有期许。

 

我在听完这段对话之后，很好奇老板是怎么发展出这四组问题的。他很淡然地说，一直被挖人，始终未超越，习惯了。然后我问他，你会做出一些承诺吗？他说那当然，都被挖成这样了，不过不是空头支票，而是等业务毛利率转好之后，也就半年时间，会给他们加薪，当然也是要团队一起努力才能做到。

我之所以推荐这个方法，是因为这四组问题相对比较客观。很多管理者在遇到员工被挖尤其是骨干员工的时候，往往会采取一些动之以情的方法，但其实这个时候都晚了。理性的人不会轻易被劝回，有过一次，就是最后一次了。而骨干员工又相对理性。

怎么办？站在ta的视角，用ta的利益和发展，来启发ta的思考。不得不说这些问题其实非常客观，理性的人一听就明白，所谓的两倍或者多少加薪，都比不过长期的利益靠谱，何况还可能完全无法兑现（产品毛利在哪里，谁的都一样，凭什么长期牺牲公司利润供养你？）。同时，也帮助动了心思的员工看清楚自己的核心价值究竟是什么、在哪里。

 

02 如何判断大厂出来的职业经理人是否适用我们公司？

一个老板的心得体会：

1、 很多老板一见到大厂的P8就恨不得拉到联合创始人的层级上去。其实，人家可能只是出来散个心的。挺让人伤心的。

2、 大厂出来的人，一开始只能当做高级管理者，不能直接变成合伙人。慎重，千万慎重。没有绩效没有战功的仅凭大厂光环就当合伙人，反而有加速失败的风险。

3、 自己的公司目前在什么阶段，就要找经历过这个阶段的大厂人员。比如一家科创型企业目前不足百人，我就建议他在销售团队的主管岗位上，找大厂基层的管理者。比如另一家公司目前3千人，我就建议找大厂3千到5千人时的管理者。最多不能超过2万人的时期。

我问他，为什么？

这位老板说，大厂的发展阶段不是线性的，不是匀速的。它们也经历过生不如死的阶段，快速发展时也有一飞冲天的时刻，直接拉起数百亿的市值可能就2、3年的时间。你现在的公司究竟相对于大厂是在历史上的哪个时刻？你需要解决的问题是大厂几岁时遇到的问题？相对地，就找那个历史时期的大厂人员。否则，后面的人可能既没有经历过，也不知道解决类似问题的方法，甚至从未听说过。

老板继续分析：我是栽过跟头的，南北几家大厂的人我都聘请过，发现层级高的人干不了具体的活，只会高屋建瓴讲体系化的东西，但是我们公司几千人的规模，没有那个体系，我反而要知道如何建设这个体系，可惜大厂的人自己也没建设过。套用一句话，人才分三种：建过大系统、见过大系统、野生纯天然。我就是野生纯天然的，我需要建过大系统的，不要见过大系统的。

这段话好有道理，我竟无言以对。

那么层级低的呢？

老板继续说，有些非常好用，一上手就能打出业绩，有些钻研得非常深，而且偏，我们却偏偏需要全面的。。。。。。

我不得不承认这是大厂分工过细导致的专业人才精深度发展的问题，的确很多大厂出来的人在某个细分领域会钻研很深，但是很多发展中的企业，需要的是宽度，快速上手，立即拿到结果。不能怪他们势利，阶段决定了需求。

他再这么说下去我简直怀疑是不是在影射我了，我正心虚地想问问他对我培训内容的看法，老板拍了拍我的肩膀说，所以我们带队参加高老师的培训来了嘛，既能见识体系化的，系统的东西，就是你说的方法论，又能接地气马上实行。

好吧，谢谢。多帮我推荐介绍啊，老板。

这段对话来自于一位中大型企业的高层管理者。

我问：你们怎么看待自己在公司里的定位？

高管说：我们负责点燃自己，点燃别人。

我问：这是不是太虚了？

高管说：是很虚，但是业务太实在了，管理就要务点虚。

我请教他：为什么？

高管说：吃过亏。我们公司发展了二十多年，是业界闻名的企业，但是在人才招聘的市场上屡屡受到挫折，一些创新的企业，比如蔚小理这样的，不断跟我们抢夺人才占据上风，我们反思，为什么我们公司不能吸引优秀的年轻人了？为什么十多年前我们自己毕业时心心念念要加入的这家公司，在现在的年轻人眼里是备选项了？

我尝试着说：是不是品牌老化了？

高管说：消费者不这么看。销量不降反升，价格没有下降。我们分析了很久，结论是，在雇主品牌上，我们老化了，我们不再让年轻人感觉燃，感觉潮，感觉时尚，高雅，甚至更感觉不到伟大，但是一些新的品牌新的行业比如AI，就会让年轻人有这种感觉，改天换地的感觉，哪怕是幻想。

我问他：你们怎么做呢？用企业文化建设的方式吗？

高管回答：这次来培训才知道企业文化有这么多章法，我们没有用上，回去值得全面重建。我们目前的做法是区分中层和高层，高层就是要定出先进的战略，比如全面数字化的战略，比如开辟先进品类的战场，这样的战略才能激励人心。但是你要知道啊高老师，开辟第二曲线是要命的啊，具体负责的人，赢了说不定就接班了，输了可就没希望了。

这点我深表同意，点燃自己有时候是点燃了一个太阳，有时候只是燃烧了一堆篝火，天亮了，就冷了。

那么中层做什么呢？

高管说：中层就负责一路打胜仗，一路做团建。我们公司做团建很直接，就是用胜利铺路，不是喝酒，是少喝酒甚至不喝酒。每一次的胜利都反复复盘、沉淀出技战术打法，从胜利中来，到胜利中去。

哈哈哈哈！这段太精辟。

高管继续说：中层干部是直接作用于团队的，施力、受力都是他们，直接的反馈多而且快，如果中层不点燃自己，那么下面很快就冷淡、冷漠、冷却了。

 

说在最后的话：这三篇短小的对话都来自于内训和公开班的现场沟通，是我和企业老板、高管们讨论问题时的摘录。

 

知人心，懂人性，知易行难。

透过现象看本质，更需要深入地分析问题。

希望对你有启发。