生产流程之生产管理优化制度的建立与实施
生产流程之生产管理优化制度的建立与实施
在前一篇文章中，晓闲介绍了检测管理制度。现在晓闲，来谈生产管理制度模块中的最后一项准备谈论的制度，即生产管理优化制度。该文章也是管理制度系列文章之下的最后一篇文章，在下一篇文章中，晓闲将会介绍其他内容。
一、生产流程
1.生产管理制度
A.管理制度
t.生产管理优化制度
生产管理优化制度是一种比较特殊的生产管理制度。
这项制度的本质是为了帮助企业实现更高的生产管理运营质量而设立的。
那么，生产管理优化制度到底需要优化什么呢？
生产管理运营质量的范畴比较大，包括了企业生产过程中的方方面面，在晓闲看来，生产管理运营质量包括如下这些方面：
企业目前面临着哪些具体的问题？
主要是产品质量问题，在质量问题中比较典型的问题包括：
企业所生产的产品不能达到产品的质量标准的要求，如产品的性能参数不满足质量标准的要求，产品的颜色不能处于产品质量标准要求的范围；
产品的品质和质量的稳定性不好，生产的产品虽然都能符合质量标准的要求，但是产品差异非常大，甚至不同批次的同一种产品看起来不像是同一种产品；
产品的良率存在问题，企业经常发现少量批次能够符合质量标准的要求，而大量的批次不能合格，且不合格品也不能通过返工而加工成合格产品或者不能作为次等级的产品使用。
对于产品质量问题，其重点在于修正和改正。
企业目前遇到了哪些需要升级的方面？
企业可以提升的方面很多，比如：产品生产效率不高，产品质量不够高，人耗、能耗、物耗、汽耗和气耗消耗大，企业的设备的折旧水平高或者设备的损坏频率或者故障率较高，工艺流程存在不合理的方面，车间设备安装调试状态有待提高，车间设备和生产线的布局不合理，等等问题。
对于可以提升或者升级的方面，其重点在于改善。
其次、生产管理优化制度的存在形式是怎样的？是需要通过书面的制度才行，还是以比较随意灵活的方式实施即可呢？
很多企业并不会专门建立生产管理优化制度并将这项制度正式化和书面化，而它们往往采取的是形式上的生产管理优化制度。
其表现是制度停留于相关部门的管理者（尤其是部门负责人）的观念中，甚至，这个观念单单只停留在公司老板或者总经理的观念中（通常而言，对于私营企业而言，大概率是只停留在公司老板的观念中），在这种场景之下，企业的生产管理优化的效果和质量往往就依赖于具有这种理念和观念的管理者以及老板们对这种理念的认知和坚持程度。
结果，对于多数企业而言，执行生产管理优化的结果通常是这样的：企业风一般的开始做生产管理优化，或者采取精益生产管理的模式，过了一段时间后，由于老板们以及高管们的热情消散了，或者没有时间、心思和精力做这件事了，或者由于公司具备这种理念的老板或者高管们发生变动，最终的结果是生产管理优化变成了短期的行动而消失，此后，企业再难以开始生产管理优化。
晓闲认为：对于企业而言，一个非制度化或者书面化的流程和制度将很难得到长期地贯彻执行和实施，最终泯然于时间的长河中。
因此，对于没有形成书面化制度的企业而言，晓闲的建议是：如果公司老板或者企业高管及管理者们有优化和提升公司管理水平的意愿和动力，那么，最好的做法是将这项生产管理优化制度发展为一项书面化的管理制度。
晓闲认为：这样一项制度应当得到部门负责人、公司高管以及老板的认可，并最终以文字的形式批准下来；此外，如果在制度生效之后，一个书面形式的制度不能得到持久的贯彻和执行，这项制度也将形同虚设，因此，大家需要关注制度的贯彻和执行的质量和效果。
下面，晓闲将针对生产管理优化制度的要点进行展开说明。
在生产管理优化制度中，最核心的方面是这项制度的要求、实施流程、评估标准、分析方法、岗位职能和职能部门的设定，等等几个方面。
制度要求
先来说一说生产管理优化制度的具体要求。
在制定生产管理优化制度时，企业应当在这项制度中列明潜在的目标、管理要求等几个方面。
目标是指生产管理优化制度希望实现的目标，比如获得更好的产品良率以及更低的能耗。
实际上，在每个发展阶段甚至每一年，企业所需解决或者优化的方面都可能存在很大的差异，因此，在这项制度中，企业不应当直接列明具体是什么样的目标，而应当在制度中列明该找到目标的方法、标准以及流程。
比如，其关于目标的建立方法和流程如下：
由生产部门根据生产状态、当年度的生产目标，或者未来一年的生产产量预算而评估有待提升的具体方面，或者由其他部门负责人提出生产管理优化的目标，或者由公司的高管或者老板在评估公司的生产运营质量时提出相应的生产管理优化的目标。
不同级别的生产管理优化工作存在较大的差异。
对于比较简单的优化方面，其流程相对简单，通常是由企业的生产部门或者生产相关部门而提出，由相关部门评估这个意向，最终确定要开展这项生产管理优化工作。
而某些生产优化工作的难度比较大，工作较为复杂，比如良率比较低的问题。
对于复杂情况，其具体的流程可以设定为这样的步骤：
生产管理相关部门发起生产管理优化的意向——相关部门参与评估生产管理优化的意向——公司整体确定开展生产管理优化工作。
实施流程
实施流程是生产管理优化制度中非常关键的一个组成部分。
实施流程是指从生产管理优化的初始环节开始（即确认是否启动某个管理优化），一直到已经确认要评估的某个管理优化的结束为止的整个完整流程。
基本的实施流程过程如下：
提出意向议题——评估和分析意向议题——确定意向议题——确定意向议题的升级目标——制定和评审议题升级方案——实施议题升级方案——评估升级方案效果——评估议题关闭
综合来看，上面的流程过程属于评估方案中比较常规的一个流程步骤，与一般的问题解决流程并无太大差异，不过这里需要强调几点。
A.确定的意向议题究竟是什么？
是流程中的第一个环节所提出的意向议题吗？
答案是不确定的，晓闲认为二者可能并不相同。
在流程的第一个环节中，相关部门所提出的意向议题可能只是基于一个具体的案例而提出的，但当企业在启动一次生产管理优化制度时，并不应当只是为了解决其中一个具体的问题，而是为了深入解决某个企业的根源性的问题。
晓闲举例解释上述的观点。
如生产部某个员工提出的议题是优化产品外观。企业生产的某一种产品的某个规格的颜色不稳定，其批次间的不同产品的颜色差异较大，但这些批次的产品都符合质量标准的要求，此外，该员工并未向公司提出优化其他规格的产品的颜色的稳定性。
我们应当理解为：该员工提出的议题是优化某个产品的某个规格的颜色，假定该产品设定为产品S，其规格为P，因此，该员工提出的议题是优化产品S的规格P的颜色。
那么，企业是否应当启动对产品S的规格P的颜色呢？
答案是不确定的，通常而言，企业不应当在发现某个产品的具体规格存在待优化的方面时就去优化该规格的产品质量。
企业在接到这样的议题后，首先要评估这个议题，为了解释方便，晓闲列出其中比较重要的方面：
a.分析评估清楚造成产品S的规格P颜色不够好的原因是什么？
b.产品S的规格P的颜色不够好的程度是怎样的？其发生频率是偶然批次的，还是高概率的，还是每批都存在较大颜色差异？
c.产品S的规格P中颜色不稳定的批次是否仅发生了某个具体生产线，与某些特定的班组相关？
d.除了规格P出现了产品颜色不稳定的问题，产品S的其他规格是否存在颜色不稳定的问题？其颜色不稳定的问题究竟是怎样的，不稳定的程度是怎样的？
e.除了产品S外，其他产品是否出现了颜色不稳定的稳定？不稳定的程度是怎样的？
f.所有出现了颜色不稳定的产品以及对应的规格之间存在怎样的一种联系？
当企业通过充分的评估和分析之后，此时才可以给出需要优化的议题。
如果除了产品S的规格P存在颜色不稳定的问题外，产品S的其他规格以及其他产品均存在这个问题，那么，此时公司应当启动企业相关产品的颜色稳定性提升计划，此时，优化的主题应当调整为：公司全部产品的颜色升级。
当然，如果只是部分产品存在颜色不稳定的问题，那么，依然应当针对这些产品的颜色不稳定而提出升级。
此外，如果公司评估发现仅仅产品S的规格P的产品颜色不稳定问题较严重，而其他产品或者产品S的其他规格均无该问题发生，或者发生概率非常低的，企业应当优化的还是产品S的规格P的颜色稳定性。此时，企业应当接受的议题是：对产品S的规格P的颜色进行升级。
B.升级后的评估流程何时可以结束
通常而言，只要企业通过各种努力让优化的议题达到制定的目标，那么，正常而言，这项升级工作就应当结束了。
不过，我们需要注意，在现实生活中，升级工作的结果可能是不稳定的，可能该开始结果比较好，但后面又开始变差了，或者后来不再跟踪后，结果变得非常差。
这个问题的解决方法有如下3种：
方法一：制定标准化的效果评估周期
在这种方法之下，企业可以设定固定的效果评估周期，比如固定设定为6个月。
方法二：对效果评估周期进行分级
在这种方法之下，企业要对各种生产管理升级的议题进行分类和分级，给每个等级都设定一个效果评估周期。
方法三：在制定升级议题的目标时同步确定评估周期
在这种方法下，企业需要在开展评估前预估这项工作的难易程度。
晓闲认为，方法一的执行效果最糟糕，因此不建议企业采用第一种方法。
方法二和方法三都有可取之处，那么，企业该如何选择呢？
如果是一个没有尚未开始进行生产管理系统化优化的企业，其应当优先和主要采用方法三，通过方法三建立一个升级系统模型以及数据库，甚至，对于刚刚采用该模式的企业，其应当在最开始都尽可能更久地追踪升级的效果，即采用更长的评估周期，待评估效果较稳定后，再缩短某些议题的升级效果追踪周期。
而对于一个已经持续应用生产管理优化制度的企业，则其已建立了较为全面的升级效果评估数据，此时，其应当优先采用方法二。
C.企业应当制定什么样的升级目标？
升级目标的制定可能是有些主观的，或者是依赖于客户的意见。
在这个环节中，目标的制定是最难用文字解释清楚的，在不同的问题以及场景之下，企业可能会制定不同的目标。
以产品外观不稳定的问题为例，制定何种目标往往需要企业结合外观不稳定的原因，企业能够达到的颜色的程度以及客户的要求来综合制定一个能够实现和权衡的目标。
比如：如果企业可以生产一种颜色稳定性非常好的产品，但其代价是企业的生产成本需要提高70%，而成本增长70%是下游客户或者终端用户完全无法接受的，那么，此时企业应当与客户建立关于产品颜色的平衡的新的目标，即将产品颜色的稳定性提升多少，且成本的增加幅度控制在多少范围内。
以产品生产能耗过高的问题为例，企业能够制定的目标则反而取决于设备的能源利用率等参数，此时，在短期内企业能够建立的目标应当建立在充分评估能源利用率的基础之上。
评估标准
评估标准是生产管理优化制度中比较重要的一个方面。
评估标准是指企业如何对生产管理升级的结果进行评估，评估升级后的结果是否达到了预期的结果。
这里的评估标准是从前面所制定的优化目标而确定。
比如：目标是产品的颜色批次稳定性保持在95%±1.5%且在达到该颜色稳定性的水平后，企业持续追踪产品外观2年时间，且在2年内保持产品颜色稳定性为95%±5%，则最终在评定结果时，应当将首次达到颜色稳定性要求的节点之后两年内的抽样批次的产品的颜色进行分析，要评估这些批次间的颜色稳定性能否保持在95%±5%的水平内。
不过，在评估标准中，我们需要确定检测样品的取样要求以及批次选择的要求，前者通常是大货检测样品，而后者通常是抽取部分批次或对全部检测过颜色的批次进行数据稳定性的置信区间分析，分析其稳定性是否保持在95%±5%的水平内。
分析方法
分析方法是指如何分析确认待升级的议题。
分析方法主要有充足的数据分析、鱼骨头分析、结构图。
数据分析是指：通过对足够的历史数据进行分析，找到其中存在的共性规律。
比如：产品S的规格P的颜色不稳定的程度是不是非常大？
鱼骨头分析是一种对工艺流程环节进行分析的方法，通过这种方法，企业可以从工艺环节中找到导致问题出现的原因。
比如：产品颜色不稳定的问题是原料造成的吗？或者混料之后的反应环节是否出现了异常？
结构图是一种对不同事项进行分析的方法，以此来分析不同事项之间是否存在共性问题。比如：目前产品S的规格P出现了颜色不稳定的问题，那么，产品S的其他规格以及产品S以外其他产品是否存在该问题？
在不同的场景之下，分析方法都会存在比较大的差异，因此，这里晓闲就不做进一步展开了，不同的企业应当基于自身的生产管理优化经历而建立自身的分析方法模型。
岗位职能和职能部门的设定
岗位职能和职能部门的设定是生产管理优化制度运行中非常重要的一个方面。
在这个模块中，生产管理优化制度要确定与该流程有关的各个部门的权力和义务，以及不同级别的管理者的工作职责是什么。
这个模块也非常复杂，我们很难用一句话讲清楚，因此，晓闲只能稍作解释。
比如：这项流程规定企业内所有部门都是意向议题的发起部门，而提出该议题的部门负责人是该决策提出的审批人，运营部是意向议题的决策评估部门，老板是核心升级议题的决策者，等等。
在上述的责任确认要求下，每一个部门都可以主动提出某些议题，同时，该部门的负责人可以根据自身的认知而否决一项议案。
以上内容为晓闲关于生产管理优化制度的理解，本文也是这项流程的最后一个环节，在下篇文章中，晓闲将会开始介绍其他的内容，感兴趣的请继续关注后续的文章。
