响应型供应链模式的建立之生产流程18——如何看待采购计划（V）
响应型供应链模式的建立之生产流程18——如何看待采购计划（V）
在上篇文章中，晓闲聊到了岗位绩效目标制定与优化计划和部门人员能力评估计划这2个部门资源能力建设计划。今天接着聊聊其他的部门资源能力建设计划。
3.关联图解释
图1 企业内关键经营计划的关联图
D.采购计划
在部门资源能力建设计划中，还有几项计划颇为重要，分别是：部门培训计划、人员招聘计划。这两项计划也属于一些通用型的部门能力资源计划。
j.部门培训计划
部门培训计划是指针对整个部门或者部门中的特定人群或者特定人，而开展的针对某些能力、方法或者知识而组织的各类形式和途径的培训计划，部门培训是打造强大组织或者部门的重要工具。此处所说的部门培训计划是一种广义的培训计划。
部门培训计划是部门人员能力培训计划的续篇。
在开展部门人员能力评估计划之后，组织就可以获得关于部门以及部门人员的能力水平的综合评估结论，确定整个部门是否存在能力短板、技能短板、知识短板或者思维短板；
此外，在部门人员能力评估中，组织还可以确定部门的某些人员的能力是否存在短板，确定是否存在能力短板、技能短板、知识短板或思维短板。
通常而言，一个部门的培训计划通常是围绕部门人员能力评估计划的结果而展开，其主要目的是为了解决整个部门、部门中某些人员的能力、技能、知识以及思维上的短板。
比如：部门人员能力评估计划执行的结果是采购部门的专业知识储备不足，此时，往往需要开展对于采购部门全体人员的专业知识储备的培养，以帮助采购部门人员提升其专业知识的学习。
不过，能力、技能、知识和思维短板的弥补可能并不是部门培训计划的唯一目的。
在组织中，部门可能还会经常性地开展各种类型的培训活动。
最常见的培训活动往往是针对：部门级、公司级的流程和制度的培训，以及新的操作规程的培训。
对于一个部门而言，部门成员可能要参加自己部门或者其他部门制定的部门级的流程或者制度的培训，还有可能会面临新的公司级别的制度或者流程的培训。
此外，在企业的每个阶段中，某个部门都需要经常参加新的操作规程的培训。对于采购部门而言，新的招标采购管理规范以及新的招标采购规程往往需要整个采购部门甚至所有相关部门（如仓储部门、生产部门、财务部等）都参与培训。
而对于设备使用部门而言，一旦该部门新增了一种全新的设备，那么，该部门往往需要接受如下这些培训，比如：设备操作规程的培训，某某工艺的理论知识培训，某某工艺流程的技术要点的培训，设备日常管理规程的培训，设备保养和维护管理规范及操作规程培训，等等。
此外，即使只是新增一台新型号的设备，那么，设备使用部门也需要接受该型号设备的操作规程以及日常管理制度的培训。
那么，一个部门或者组织应当如何开展部门培训计划呢？
a.部门培训计划应当建立系统框架
对于一个组织或者部门而言，它应当建立一个部门培训计划。
这个培训计划应当针对整个部门中最重要的能力和资源而展开，比如管理能力、专业能力、通用能力、通用知识和技能、思维模式与价值观念。
此外，针对每一个模块，在部门培训计划中，部门都应当建立比较全面的培训框架，其中就包括：如何进行培训，多久进行一次培养，培训目标是什么，如何对人员培训效果进行考核。
一个部门培训计划能否取得成功，以及其效果能达到何种程度并产生多大的效果，其核心是定期开展对人员的能力、技能和知识等方面的培训。
b.部门培训需要采取恰当的培训频率
常见的培训频率是以天为单位，以周为单位，或者以月为单位。
此外，以季度为单位，以半年为单位，也是两种比较常见的培训频率。
其中，以天为单位进行培训，往往是针对一些信息量极大的信息，较复杂的知识和技能进行培训，或者针对某个阶段性的知识而开展的专项培训，或者某项制度或者流程的集中性培训，这类培训往往是为了解决某个阶段性问题而存在的，比如Office办公软件的深度技能培训（如Office专家级能力认证培训）。
以周为单位或者以月为单位，往往是为了解决一些长期性的能力提升事宜，它往往针对的是某个专业领域的深度知识、某一类难度专业知识或者思维的提升，比如工商管理能力培训与知识体系培训，非生物专业出身的人接受抗体技术的全方位培训，等等。
以季度为单位或者以半年为单位的培训计划，往往比较适合于某个领域中的深度能力或者思维模式的培养，这一类能力或者思维往往很难通过短期的培训而取得强大的突破，需要通过定期培训来实现较大的提升，比如战略思维的培养。
c.部门培训需要依靠有效的培训方法
针对部门人员的能力短板，部门可以开展专题性的知识、技能和能力的体系性的培训，以帮助部门人员形成更加强大的知识、技能和能力网络。
对于部门培训而言，究竟采取外部培训还是内部培训，往往需要根据培训情况而定。
外部培训：侧重于以行业性、通识性的信息、知识、工具、方法的培训，配套以通用性能力模型和思维工具的培养，以及对思维模型和思维模式的培养。
内部培训：侧重于对员工进行企业内部的特殊性的知识、技巧、流程、制度、工具和方法的培养，侧重于各种方法论的落地以及实践，以及思维模式和思维模型的培养，另外，也特别适合于技能的培养以及实践。
此外，案例演示、实操或者讲解是三种特别有效的培训方法，可以在部门人员的培训环节中重点使用。
而考试则是应对知识、信息以及部分技能的有效途径，当然，考试对于建立系统性的能力框架也是非常有帮助的。
d.培训计划的实施需要定期检查培训质量
在一个培训计划执行的过程中，培训计划的制定者、审核者和批准人需要定期复盘培训计划执行的效果，要注意总结培训计划的亮点以及不足。
要重点检查：在计划执行过程中，哪些方面取得了非常显著的培训效果，要注意总结良好的培训效果的关键成功因素是什么？注意分析关键成功因素有没有迁移到其他能力培训计划中的可能性，要注意思考如何将能力培养的要点进行量化，其中有没有共性和同性，能否对能力培养进行定级分析并确定其关键定级因素。
此外，要注意总结：在培训计划的执行过程中，哪些方面的培训是失败的，导致培训失败的原因究竟是什么，是偶然性的失败，还是规律性的失败？应对培训失败的措施是什么？规律性失败的教训是否可以迁移到其他培训计划中。
如果部门管理者可以把握住上述几点，则可以在培训计划地制定和实施中取得比较好的培训效果，帮助整个部门实现较快的能力成长，最终帮助整个部门快速实现部门绩效目标，甚至超越绩效目标。
k.人员招聘计划
人员招聘计划是指：由于部门人员的短缺，部门管理而开启的定期或者不定期招聘员工的计划。人员招聘计划同样属于一项关键性的部门级的资源能力计划（子计划）。
请注意：此处所说的人员招聘计划主要是针对用人部门而发起的招聘计划。
晓闲并不是人事背景出身，因此，对于人员招聘计划，晓闲只会结合一些理解进行框架性的展示。
人员招聘计划主要由如下几部分构成：
1）部门能力评估：
评估部门现有人员的综合能力的天花板是否可以满足能力需求的要求；
2）人员缺口评估：
评估部门人员的岗位缺口以及岗位缺口的关键能力要素；
3）人员招聘计划：
制定基于现有部门能力资源配置的人员招聘计划；
以下，晓闲会分别介绍人员招聘计划的几个部分。
1）部门能力评估
在进行部门能力评估时，用人部门需要注意能力评估的背景应当基于如下几个考虑：
I.关键岗位是否存在人员缺乏
关键岗位缺失存在两种最常见的场景，分别是：
关键管理人员是否缺失：比如采购总监、采购经理的人员配置是否齐全；
关键专业人员是否不足：即无法通过中短期的内部培训或者外部培训而培养成的专业人员或者专业岗位，比如进出口业务专业人士，专利药物申报人员，等等。
对于第一种情况，关键管理岗位可以通过一些渠道来补齐人员，但短期性的培训往往不足以帮助企业解决现在的问题，因此，企业或部门依然存在管理人员的短缺。
对于第二种情况，企业可能会考虑通过内部培养而获得，但通常而言，这类岗位培养的效果并不好，而且，通过内部培养或者外部培养的人员的工作质量较差，其工作质量可能会导致企业面临比较高的损失。
比如非专业人士从事进出口报关业务，可能会导致因为报关效率太低，迟迟无法办理清关手续；非专业人士从事专利药物申报，可能导致整个项目失败，还有可能因为项目延期而面临来自于客户的高昂罚款。
II.基于培训是否可以弥补短板
管理者在考虑部门是否应当招聘员工时，应当充分考虑部门人员的能力、知识、技能等的不足是否需要通过人员进行补齐。
为了方便回答这个问题，这里用一个量化的案例进行说明。
比如：管理者评估发现现有团队的综合能力评分为90分，实现部门绩效目标所需的综合能力评分为100分，而假定部门培训计划一旦实施，可以将部门的综合能力提升20分，显然，此时招聘员工是不合适的。
不过，如果部门培训计划不能让部门人员的综合能力提升超过5分，此时，部门将面临5分的能力差距，此时，招聘人员可能是一种合适的选择。
III.部门人员能力短板是不是真的短板
一个组织的战斗力，除了与人的能力、工作内容密切相关外，还与流程和制度，公司的工具和资源，等等，都密切相关。
以采购部为例，不同的采购流程所产生的工作量以及工作质量存在非常大的差异。
相比于简单的采购流程，一个复杂的采购流程可能需要采购人员花费超过10倍的精力和时间才能达成最终的采购结果，但采购场景是价值度非常低的物料的采购，在一个复杂的采购流程中，采购部门需要投入大量的精力，但产出的质量并没有太大提升。
这里举一个案例。
假定某企业的采购制度规定：不论采购金额多少，凡是物料采购，均需要经过3个生产商的比价才可以，且供应商均需要经过严格审查。
研发部门所使用的一台全进口的质谱仪，需要临时采购1个工业插座，设备价值为数百万元人民币。
在这个流程之下，采购人员大概率需要花费十几个小时，甚至几十个小时，才能完成谈价，且采购的插座的质量风险非常高，有较大的概率导致质谱仪质量受损的风险，甚至导致质谱仪失去官方维保的资格（太差的插座可能会导致质谱仪烧掉，非自然损伤的故障可能导致失去维保的机会）。
请注意，这样的一个插座的价格不会超过200元。
从极端情况看，在投入几十个小时的精力后，采购人员可能依然买不来一个插座。最终，设备使用部门可能发起了一次对采购部门的绩效投诉。
而采购部门的管理者对采购人员的评价意见可能是——采购人员能力不足，需要加强行业知识的培养，或者公司需要招聘具备专业背景（或具备相同采购经验）的采购人员。
假定公司对流程进行一定调整，设定采购金额低于多少时，不再需要进行3个生产商比价，则最终完成这个工业插座采购的时间投入可能只需要3分钟。
3分钟与几十个小时的人力成本消耗，投放在价值仅200元的采购活动中，管理者该如何选择？
晓闲列举上述案例是想说明——对于组织而言，组织所投放的资源会对成员的绩效产生较大的影响，作为管理者，我们需要关注一个流程会对组织的绩效的影响。
以上述案例为例，假定目前评估综合能力评分为90分，部门绩效目标的综合能力评分要求为100分，此时，我们对该部门的人员能力评估的结论是——采购部门人员能力不足。
但由于部门流程非常不合理，导致部门的综合能力偏弱。
如果采购部门愿意对流程进行优化，则有可能导致整个部门的综合能力评分增加15分，此时，人员能力评估的结论则是——采购部门人员能力可以满足部门现有能力要求。
当然，这并不意味着采购流程一定是不合理的。
此外，部门资源的不足或短板不一定只出现在流程中，还有可能出现在其他资源中，比如IT系统。
2）人员缺口评估：
人员缺口评估往往需要基于部门能力评估的结论才可展开。
如果部门能力评估的结论是——部门能力缺口客观存在，且现有人力资源无法满足，此时，人员缺口评估环节的结论就是——组织内出现了人员缺口，需要启动人员缺口评估。
人员缺口评估要解决的问题是——确定整个部门需要补充什么样的人，以及需要补充多少人。
关于前者，这个环节重点解决的是确定需要补充何种能力的人员，以及确定需要补充具备这种能力的岗位是什么。
对于后者，这个环节重点要解决的是能力缺口需要通过多少名新增员工来实现。
人员缺口评估与部门人员能力评估计划中的方法并无本质上的差异，因此，此处的方法可以参考前面的方法，此处不再开展论述了。
3）人员招聘计划：
只有前两步都给出了负面的评价结果，采购部门才应当启动人员招聘计划。
在人员招聘计划中，采购部门需要解决的问题包括：招聘渠道、招聘人员要求、招聘周期、招聘人员薪酬福利，等等一系列问题。
不过，由于篇幅关系，此处也不再展开说明，而仅仅补充一点。
在面临人员短缺时，其人员来源主要有2种形式，一种是外部招聘，一种是内部调岗。
内部调岗主要适合于从关联部门，相似岗位或者其他部门的相同岗位或者其他子公司的同种岗位调岗，在极端情况下，某些非关联部门的人员可能会被调离到人员短缺的部门中。
外部招聘主要适合于招聘替代现有岗位以及挑选现有岗位的候选人，这也是社会招聘以及校园招聘的出发点。
以上内容为晓闲对部门培训计划与人员招聘计划这2个部门资源能力计划的理解。在下篇文章中，晓闲将会接着谈论采购计划中的其他子计划。
