译者前言

1、本文是《岩田聪语录》（岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。）的第一章，为合法公开的免费内容。相关链接：

https://www.1101.com/books/iwatasan/free/index.html

2、文中的很多内容均源自早期的杂志访谈，因此当中的某些数据可能与当今有所差异。

3、本文由皮皮关翻译。由于各方面原因，文中必然存在不准确的地方，欢迎各位读者批评指正。

第一章 岩田先生成为社长之前

高中时代。与可编程台式计算器的初遇。

在我读高中的年代，“PC”这个词汇压根儿还没出现。不过当时的我，遇上了“可编程的台式电子计算器”。这样，我在上课的时候制作游戏、并拿给同桌进行游玩。现在回想起来，这也就是我与游戏以及编程的邂逅。

那台计算器是“Hewlett-Packard”（就是惠普）公司制造的。据说在阿波罗-联盟测试计划中，宇航员将其带上了天，用来计算天线的角度。在当时这款设备的价格极其高昂，我利用洗盘子打零工存了约一半的钱，剩下的一半父亲帮我出了。

我完全沉迷在了那台计算器之中。在当时完全没有相关的专业书籍，也没有其他人来教，全部都是我一个人在单打独斗。我只有在不断的调试错误过程中，逐渐认识到“哦！原来可以这样，还可以那样”。

现在想想这是一种十分特殊的计算器，没有【=】键。比如说1和2相加的话先按【1】然后再按【ENTER】键，再按【2】，最后再按【+】。虽然这种输入方式有点像用日语表示【1加2，然后3乘以4，再减去12，得多少？】的形式，不过由于没有【=】，（我觉得）一般人是不太会使用这种计算器的。因而对于我自己来说，能熟练自如地使用这台设备，本身就是一件十分有趣的事情。

按照这种做法，我将好不容易完成的游戏送到了日本的惠普代理商手中。对方表现得非常惊讶，估计是觉得“札幌貌似出了一个不得了的高中生！”如果类比现在，那就是好像“任天堂收到了来自某个高中生的当场就能发售的、有一定完成度的商品”这样惊讶。不过在当时，我自身对于自己所做事的价值完全没有概念（笑）。

在我沉迷计算器不能自拔的2年后，苹果计算机设备上市。

由于之前的经历，一接触到早期计算机，我对其的幻想便破灭了。我知道计算机并不是啥都能干的梦幻般的机器。换句话说，我在读高中的时候清楚地认识到了计算机擅长和不擅长的东西分别是什么。

另外，我旁边坐的，刚好就是一个喜爱玩我所制作游戏的朋友。这一点也非常重要。

他是一个有趣的人。怎么说呢，他在我的作品中感受到了乐趣，对我来说他是第一个顾客、第一个用户。

除非有其他人对你表示称赞、或者表示从中获取到了乐趣，否则一个人不会觉得自己已经达成目标。正因如此，我认为，高中时代与这位朋友的相识，对我自己的人生产生了重大影响。

大学时代。在计算机卖场认识的朋友。

1978年我正读大一。当时池袋的西武百货公司开设了一个电脑的常设专区，这可能是全日本首个这样的专区。我每个周末都要去那里。

在那会儿的计算机卖场，有很多人一整天都坐在电脑面前写程序。因为电脑不是能轻易买得起的。

在当时，我用大学入学奖、自己辛苦攒的储蓄，再加上贷款，终于拥有了属于自己的电脑。这是一台Commodore公司生产的、名叫“PET”的机器。

该电脑的卖场就位于池袋西武百货公司，我将自己写的程序带了过去。高中玩我计算器游戏的那位朋友和我上的是不同的大学，因此那会儿我没有游戏的体验对象。

现在想来，当时的我可能是出于“想向人们展示自己的作品”这样的考虑。只要去池袋西武百货公司，总能遇上同好，也就能找到展示对象。

在卖场我遇到了一些重要的人。首先是一个编程领域的名人，他给我带来的启发是最大的。

有一天，他在卖场用电脑写程序。不过程序貌似跑得不是很顺，他也因此感到很困惑。我站在后面围观，注意到“某个地方写错了”。

“这里改了之后能不能跑起来？”

“啊，确实如此”

以此为契机，我们成为了朋友。那时他大二，我大一。

在那个卖场，使用同一台电脑的人会很自然地形成一个类似于用户组的群体。我也与卖场的一位店员建立了很友好的关系。在我大三的时候，该店员成立了自己的公司。

那个公司就是HAL研究所。

“我开了家公司，你来不来做兼职？”那个店员对我这样说道。在接受邀请之后，我正式开始了编程工作。工作过程中我感到特别特别有趣，最终扎根在了该公司。

因此可以说，HAL公司是“聚集了一群有能力的兼职年轻人、偶然成功的公司”。

经过了4年，我顺利从大学毕业。不过我并不认为我在大学期间是优等生。因为我觉得在HAL研究所的兼职工作要有意思得多（笑）。

对我来说，从“学到计算机基础知识”这个角度来讲，上大学还是很有用的。不过后来在工作中用到的东西，大部分都是我自学的。

HAL研究所黎明期与FC发售。

大学毕业后，我顺理成章地进入到了之前兼职的HAL研究所。我觉得，与其说是适合自己，不如说是在这里做的事情很有乐趣、完全无法拒绝。

由于时年HAL规模还很小，所以当时的我虽然年轻，但身份也是一个需要做出各种决定的当事人。尤其是在“开发”方面，完全没有前辈，我是开发部门的第一位员工。因此，我必须对与开发相关的所有事务作出决策。完全没有其他可以和我讨论、提供可供参考的意见的人。

然后，命运的又一个机缘巧合出现了。我成为全职员工的第二年，任天堂发售了FC（Family Computer）。

自从开始兼职以来，我开发的一直是在PC上运行的游戏。而在制作游戏方面，FC这台硬件，明显有着“与众不同的异质”。

当时，与动辄十万日元的PC相比，1万5千日元的FC更加适合玩游戏得多。我感觉这台机器将会改变世界，并因此“很想参与其中”。

投资HAL的公司之一刚好跟任天堂有交易往来，他们将我介绍给了任天堂。我怀着“真的想为FC工作”的决心，前往了京都任天堂。

那时我才不到25岁。我穿上了西装，但明显感到不适应。现在想来，一个年轻人突然出现并说道“请让我来做这份工作”，这种场景既有“去找一份工作”，又有“让他人给自己提供一份工作”的感觉（笑）。

工作内容是进行游戏软件的编程开发。这是与任天堂结下不解之缘的开端。FC初期的游戏《弹珠台》《高尔夫》就是我与HAL研究所的人一起开发的。

开发FC游戏是一件极其有趣的事情。毕竟能亲眼看到自己制作的产品在世界范围内越卖越多，这种感觉是无与伦比的。由于是委托开发性质的工作，卖得多并不意味着我们自己就赚得多，但当我想到自己亲手缔造的事物“为大家所熟知”时，还是感到非常高兴的。除了坐在我旁边工位的之外，我的其他朋友并不清楚这些游戏的存在，然而就是这些游戏在全球都得到了广泛传播。每每想到这些，我就兴奋得不能自已。

在FC发售后不久就参与了相关游戏开发，并以此为契机成为伴随FC不断成长壮大的人之一，我感到非常幸运。10年间，HAL研究所也从一开始仅有的5名员工，发展到90人上下的规模。

我也变成了开发负责人，名片上的职务一栏也写上了“科长”，并最终变成了“开发部长”。

现在回过头来看，当时我们开发的游戏，全都是“虽然企划等资料一应俱全，但就是没有人会实际制作”的“难啃的骨头”。也因为如此，我在这个过程中赢得了些许声誉，从技术的角度也获得了一定程度的评价，最终也让我与接下来的工作联系了起来。

就任社长与15亿日元的债务。

在我32岁时，HAL研究所陷入了经营危机。我于33岁时就任了公司的社长一职，但鉴于公司当时的经营状况，这并不是什么可喜可贺的事情。

成为社长的理由极其简单：其他没什么人了。我作出选择的依据并不是单纯的“喜欢”或者“厌恶”，而是“这件事儿如果自己来做的话是最合理的”。我总是在不断作出这样的选择。

从广义上来看，公司那会儿已经破产了。也就是说，我当上社长的起点，是“负债15亿日元”。最终，这15亿以每年2亿5千万、分6年结清的方式偿还。当然，这期间公司存活也需要花钱。因此，在付给员工薪资、维持公司运转的同时，我还要持续偿还负债。

虽然我最终是还清了债，但这些借款在当时给许多人都带来了麻烦，因此并不是什么值得说的事儿。

不过，这也确实是一种非常宝贵的经验。持有如此巨额的负债，某种意义上说是一种极限状态。身处这种状态下，你可以看清很多东西，例如“人们相互之间如何交流”之类的。

举个例子。我作为新任社长，必然要去与银行进行交涉。当时的我，一个30岁出头的年轻人，在说出“我身为社长，一定会全力以赴地还清公司的债务”这样的话时，有些银行方会说“请加油”，而有些银行方则会以非常高压的姿态回应“如果不能及时偿还，麻烦可就大了啊！”

有趣的是，当时态度非常强硬的那家银行，在不久之后就更换了名字。看起来他们的情况也不容乐观。

交流起来有困难的，不仅限于公司外部的人。

公司陷入经营危机之后，在我成为社长并着手重振旗鼓之时，由于大家对我非常信赖、觉得我是公司里各方面能力相对最强的人，因此我说的话大家基本上都会听进去。但另一方面，员工对于公司本身，基本上是不报信任的。或者说，从员工的角度来看，公司陷入危机，这本来就是一个让人极度丧失信任感的事情。因为人们自然会想到，“按照公司的指示工作，最后的结果就是这样吗？”

因此，在我刚就任社长那会儿，我花了1个月时间与员工们谈话。通过这些谈话使我有了很多发现。

本来我以为自己已经够站在他人的角度来想问题了，但当我实际与每个人交谈时，才发现居然有这么多我没考虑到的东西。当时我试图弄清每个人自身的强项与弱项。因为如果不清楚这一点，是绝对不能胜任社长一职的。

以程序为例，判断基准是以“短”“整洁”“快速”为指标的。作为公司的最终决策者，我想创建类似这样的标准，因此挨个与员工进行了交谈。不过最终，获得的意见建议比想象中要多。

看起来，管理并不是一件简单的事情。由于“追求短期的利润”未必是一定正确的，因此从公司陷入极限状态的那一刻开始，我就一直在想一件事情：“我们究竟该怎么办？”

在交谈的过程中，我逐渐认清了一个事实：所谓判断，是收集、分析信息并确定优先级。可能也是由于这个原因，我开始觉得应该“根据总结出来的优先级来决定并推进工作”。

这样，在一个又一个的判断之后，工作的开展变得越来越顺利，因此我确信：这是在不同行业、不同领域中均适用的真理。这也逐渐增强了我作为社长的自信心。

毫无疑问，现在的我，能看到的东西比当时要多得多。正因如此，现在的我也更能意识到，33岁时的我，所面对的挑战是多么的困难。

每半年一次，与所有员工进行面谈。

公司在陷入危机时，形如“一周后完成不了就惨了！”这样的“负债经营”状态已经持续了很长时间。不过破产之后，我能把控的时间更多了，也能做一些以前没法做的事情了。

这里所说的“以前没法做的事情”，就是与大家的对话，与所有员工的单独面谈。

在这个过程中我发现了很多东西，同时也意识到：与员工之间的谈话本身，实际上是优先度极其高的一件事情。因此，即使公司在重建之后又重新陷入了连轴转的忙碌状态，我也从来没有取消过与员工的单独会谈。

在担任HAL研究所的社长期间，我每半年就会与所有员工会谈一次。人多的时候大概有八九十人。时长因人而异，短的20来分钟，长的可达3个小时。这件事情我持续做了六七年。

在我首次展开面谈工作时，有很多事情都是我头一次了解到/认清/学到的。即使是那些平时交流非常顺畅的员工，在一对一面谈时也向我提供了不少之前从未提到过的信息。这让我不得不再次考虑：人要在什么样的情形下才会如竹筒倒豆子般的畅所欲言？

我自问比较倾向于如下处事方式：即使对方不主动给予机会，我自己也会创造机会来交流。如果身边全是与自己类似的人，面谈也没有必要开展了，只需在必要的时候向对方传达必要的事情就行了。不过，人与人的性格千差万别，这种事情当然是不可能发生的。

如果有人问我想要在什么样的地方工作，我想我更倾向于去“老板能真正理解我的公司”以及“老板能真正考虑我的幸福的公司”。

其次我认为，人是多样且善变的。当然，也存在很多不变的人。但如果一个leader连形如“人是善变的”这样的道理都不能理解，我个人是不愿在其手下工作的。作为员工我希望自己一旦发生了改变，老板能真正认识且理解到这一点。因此，我希望做到随时都能对员工的情况很了解。这也是我开展面谈工作的动机所在。虽然执行起来并不容易，但我同时也收获了很多。

我与每名员工谈话的主题都不一样。不过，面谈过程最初的问题一定是：“你现在（做得）快乐吗？”

在开展这项工作之前，我其实是并不想谈论形如“企业理念”这种假大空的话题的。但随着面谈的进行，我逐渐认识到：所谓公司，是持有某种共通目标的地方，在这里大家为实现该目标而相互担当、齐心协力。因此，最好有一个共同的目标。

按照这样的思路，我确定了HAL研究所的目标：通过制作商品（即游戏），让身为制作者的我们以及身为游戏者的顾客们都感到快乐。

让大家理解到这样的理念之后，“你现在快乐吗？”这个问题就变得有语境了。接下来的对话也很容易进行了：“下一个问题是......blabla。”当然，这第二个问题可能就非常丰富多彩了（笑）。

我认为，如果与对方之间不存在理解与共鸣，面谈是没有意义的。因此，如果对方心怀不满，我会很仔细地聆听（这些不满）。不过我在听对方说话的过程中，也会把自己想说的话真正传达到位。

对于那些心怀不满的人，不满的情绪越多，在倾诉完自己的不满之前就越听不进他人的话。试想一下，某人明明想说点什么，但总被形如“没办法事情就是这样”这种话打断，那他必然会觉得“这个人一点都不理解我”。

因此，在别人倾诉了之后，最好也将这些倾诉听进去。人要互相理解嘛。

一个人向另一个人倾诉，前者要判断后者是否将自己的话听了进去，我认为完全取决于：后者在听了倾诉之后，是觉得“倾诉者这样说对自己比较有利，因此才这么说”，还是觉得“倾诉者从心底觉得这样是好的，因此才这么说”。

这，也是我认为“能最大限度地摒除掉‘个人想法’在管理过程中极其重要”的原因所在。

就我自己而言，对公司内伙伴们并没有太多与利害相关的想法。当然，这并不意味着我不会做一些协商，商业社会，交涉是必不可少的。不过，面对自己公司持有相同目的的伙伴，做这些的必要性究竟有多高？

归根到底，我还是希望大家能在领会、理解的基础上工作。然而，在绝大多数情况下，员工是不清楚公司作出各项决定的原因的。这单纯是由于“信息获取不到”而造成的。

经常员工都会有形如“社长刚才为什么那样说？”这样的疑问。通过面谈，在听取了每位员工的倾诉之后，我逐渐明白了形如“（公司）做出某项判断的理由没有切实传达到（员工）”“我说的某些话被曲解导致出现了不满”这样的情况出现的原因。因此，无论是“自己为什么会说这些话”，还是“到底发生了什么导致做出这样的决策”，对于相关的背景还是要尽可能的传达出来（当然并不是无论什么都得说）。

这，实际上相当于在问这样一个问题：“在相关背景材料都齐全的前提下，如果是你，你会怎么考虑？”因此，如果对方说“我也会这样做”的话，你想必也会感到放心吧。明白了“彼此共享相同的价值观”这一事实，相互之间会感到更加幸福。

我认为，对方之所以误解或者无法产生共鸣，往往都是由多个因素所决定的。在这些情况下，人们会反目成仇，会生气，会哭泣，会感到“不幸福”。此时把这些个原因逐个解开，事情就变得很清晰了。

我在一次面谈中会花费的时间，大概就是到“对方获得了完全的放松、畅快”为止。我同时也认为，大家能信任我的一个非常重大的原因，就是“我总是在与他们进行面谈”。没有彻底的觉悟是坚持不下来的，谁都清楚这不会是多么轻松的一件事。

如果选择逃避，自己会后悔一辈子。

就我自己而言，无论是对客户，还是对给到自己活儿干（外包业务）的其他公司，我都打算给予超出对方期待的东西作为回报。

就算在HAL研究所陷入困境的时候，那些经常有业务对接的公司也表示“有什么需要帮忙的地方尽管说”。事实上，与我们中止合同的公司，一家也没有。

现在回想起来，我在遇到困难的时候，他们帮助了太多太多。如果出现了这样的状况，一般人往往会考虑“不能把工作委托给信誉有问题的公司”。但事情并没有变成那样。

在出现经营危机、负债十几亿的时候，我脑海里首先冒出的是“逃避”。但很快便将这个念头打消了。“如果选择逃避，自己会后悔一辈子。”这就是促使我做出最终决定的唯一理由。

如果从理性的角度计算期待值、并以此作为“能得到什么”的标准，“背负十几亿债务”这样的选择肢是绝对不会纳入考虑范围之内的。因此，我之所以决定不逃避，是类似“美学”“伦理”之类的东西在起作用。有一起挥洒过汗水的同伴在，我怎么能就此逃避？

我也非常感谢自己的妻子。对于我“接任背负巨额负债公司的社长”这件事，她没有一句怨言。作为在一起生活的人，她承担了很大的风险。因此即使抱怨“为什么非要这么做”也完全不奇怪。然而她没有这样说。对此我真心觉得非常感激。

成为社长后，我仍然担任开发的负责人。在思考“公司的强项是什么”这个问题的时候，我很快认识到：除了以开发为中心重整旗鼓之外，别无他法——在脑海中只考虑了10秒钟就得出的答案。

在那时我做出了这样的决定：让自己总是身处最忙的地方。公司内部有多个团队，各团队最忙的时期是错开的，而我就会在各个团队之间来回跳动，确保自己总是在为最忙的团队提供帮助。

这样做的原因是：在当时公司内的所有开发者中，我自己是相对最有“发现问题、分析问题、解决问题”的能力的。

从公司制作效率的角度出发，“把自己放在最艰苦的地方”也是最为合理的。除此之外，为了让公司内的人接受“让岩田来管理公司、制定决策”这样的事实，“身先力行”也是最有说服力的。

就这样，我站在了开发的最顶层。尤其在当时，“游戏”是一类“只要好好制作就一定能卖得很好”的商品，成功率很高。所以我将自己放在开发现场，从各种意义上来说都是很好的一件事情。这是SFC的全盛时代。

让公司起死回生的重要契机，是《星之卡比》。

这款游戏最初的名称是Twinkle Popo（ティンクルポポ），预定推出的平台是GB。但宫本茂先生建议“就这样推出的话太浪费了”，因此暂时中止了发售，并重新进行了各项调整，最终变成了任天堂发售的《星之卡比》（注：Twinkle Popo一开始计划是成为HAL研究所自社的品牌）。

在当时，Twinkle Popo的广告已经打出去了，也收到了一些订单，订购的数量大概是2万6千套。理所当然地，这项中止发售的决策引起了公司内的激烈讨论。要知道，从负责市场营销的人的角度来看，已经有些“颜面尽失”了。

但最终，《星之卡比》的GB版卖出了500万套以上。单纯计算的话相当于卖出了当初的200倍。

当然，那会儿如果没有中止开发，也就没有现在的《卡比》系列。到目前为止，《卡比》系列的累计销量已经达到2千万套以上，如果加上有卡比登场的《任天堂明星大乱斗》系列的话更是大大超过了3千万套（2005年采访当时的数据）。这真可以说是巨大的转机。