管理学基础08 领导的含义、作用、理论
真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
领导的含义与作用
一、领导的定义
哈佛商学院的约翰▪科特（John Kotter）指出，管理主要是应对复杂性。优秀的管理者通过制订正式的计划、设计严谨的组织结构以及监督这些计划的实施情况，实现秩序和一致性。相反，领导主要应对变化。领导者通过提出未来愿景以确定前进方向，然后，他们把愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种障碍，促使大家齐心协力实现愿景。
尽管科特分别对这两个术语进行了界定，但研究者和实践中的管理者常常对他们分得并不是那么清楚。因此，对领导的定义应当能够真正诠释它在理论和实践中是如何使用的。在这里，领导被界定为影响一个群体实现愿景或目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，如来自在组织中拥有的管理职位。但是，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。我们发现那些非正式任命的领导者，即那些影响力来自组织的正式结构之外的领导者，他们的影响力常常与正式影响力同等重要，甚至可以说更为重要。换句话说，群体的领导者可以通过外部的正式任命产生，也可以从群体内部自发生产。
二、领导权力的来源
领导者从哪里获得自己的权力——也就是影响工作或决策的权利和能力，经过研究，人们已经确定领导者权力的五种来源：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。
1．法定权力：法定权力和职权是等同的。法定权力代表领导者在组织中身处某个职位而获得的权力。虽然这个职位上的人员也可能会拥有奖赏权力和强制权力，但法定权力的内涵比奖赏权力和强制权力更广泛。
2．强制权力：是领导者处分和控制的权力。在应对这种权力时，下属会害怕自己因不服从而导致不利结果。管理者通常拥有某种强制权力，例如，能够将员工停职或降职，或者给员工分派不愉快或不喜欢的工作。
3．奖赏权力：是提供积极奖赏的权力。奖赏可以是对方看重的任何东西，如金钱、有利的绩效评估、晋升、有趣的工作任务、友好的同事，以及更有利的工作轮班或销售区域。
4．专家权力：是基于专业技术，特殊技能或者知识的权力。如果一名员工拥有对工作群体至关重要的技能、知识或专业技术，那么该员工的专家权力会得到提升。
5．参照权力：是由于个体具有令人羡慕的资源或个人品质而产生的权力，也就是“如果我钦佩你并且想和你来往，你就可以对我施加权力，因为我想取悦于你”。
大多数有效的领导者都依赖于几种不同的权力类型来影响下属行为和绩效。例如，领导者可以向下属发布命令（法定权力），表扬他们（奖赏权力），以及对违规者予以处分（强制权力）。人们对不同的权力基础做出不同的反应。专家权力和参照权力来自个人品质。相反，强制权力、奖赏权力和法定权力归根结底来源于组织。由于人们更有可能热情地接受和认可自己敬佩或尊重的人（而不是那些依靠职权来对他们施加影响的人），因此对专家权力和参照权力的有效使用应当能够导致更高的员工动机、绩效、承诺和工作满意度。
三、有效领导的界定
怎样的领导才是有效的？这样的问题并没有一个统一的答案。在过去的研究中，对领导的有效性存在不同的界定，包括根据群体绩效、下属的满意度、组织变革的成功实施程度来定义领导的有效性等。在实践中，通常人们是通过审视领导者所取得的成就来判断他们的有效性。而领导的过程指标，如员工的满意度，尽管很重要，却很少被当成领导有效性的首要指标。
更为宽泛地界定领导有效性的方法是考察其领导团队是否能成功地保持组织内部稳定性和外部适应性，又能实现组织目标，并以此来考察领导本人的有效性。总之，当下属能够达成目标，能够很好地协调、发挥作用，并且可以适应外部压力变化时，这样的领导就是有效的。因此，领导有效性包含三个要素：第一，目标成就，包括实现财务目标，提供高质量的产品以及服务，满足客户的需求等。第二，顺畅的内部流程，包括内部团结、较高的下属满意度以及有效的组织运营。第三，外部的适应性，主要是指团队成果进行变革和演化的能力。
四、有效领导的障碍
在各种不同的情况下都能成为一个有效的领导者，是一件富有挑战性的事情。即便对什么是领导、如何使得领导有效有了清晰的界定，成为一个有效的领导者也是不容易的。到底什么影响了领导的有效性？在不考虑领导者本人的能力和素质的差异，领导有效性的主要障碍包括：
1．组织面临环境的不确定性
不确定性给快速反应和解决问题带来了压力。在一个危机的环境中，组织常常没有时间和耐心仔细去研究问题。相反，如果时间允许，施行一种新的领导方法，将会使这些复杂的不确定问题变得较为容易处理，尤其从长远来看。但因为没有足够时间来解决即时冲突和问题，很可能导致危机不断发展，陷入恶性循环，而知识和经验的缺乏将导致冲突进一步升级，从而使创新行为在时间上成为不可能实现的事情。
2．组织通常是刚性和无情的
成为一个有效管理者的关键在于拥有的知识、经验、实践能力，以及从失败中获得的教训。但由于短期和当前绩效的压力，大部分组织并不能给领导者提供一个合适的环境，可以让他们实践新技能，试验新行为，以观察行为的效果。在很多情况下，由于犯错的代价太大，很多新领导往往选择采取普遍的做法。
3．组织文化的阻碍
组织文化由一些相对稳定的要素构成，它要经历多年才能发展起来，并且扎根于员工的价值观中。员工之所以选择某个组织，在一定程度上是因为他们认为自己的价值观与这个组织的价值观相一致，对于这种“良好的匹配”，他们感到很舒服，并会强烈抵制破坏这种平衡的努力。即使公司从外部聘请新的CEO以力求对组织进行改革，也常常由于组织文化的阻碍而不能成功。因此，当领导者尝试采用新思维或方法时，如果与组织文化不相适应，他们就会面临当下文化产生的阻力。
领导的理论
何人能够成为领导者？何种方式的领导是有效的？这个问题看似简单，但为了回答它，无数的学者探索了多年。直至今日，这个问题依然没有被彻底回答，领导理论还在不断发展。
一、现代领导理论
现代领导理论研究可以追溯到19世纪末的工业革命。虽然各个历史时期的学者们都非常重视对领导学的研究，但现代领导学研究方法引入科学方式来寻求解决领导问题的答案。
1．特质理论
在19世纪末到20世纪上半叶，人们信奉“领导者是天生的”这一论断。当时，人们认为人的个性和行为是天生的，因此领导者天生就具有某些特殊才能。不管发生什么情况，这些特定的领导才能和特质都意味着他们成为领导者是必然的。这一时期的历史背景和社会结构进一步强化了人们的这种信念，因为普通人成为社会、政治和工商界领袖的机会是非常有限的。对人格力量和先天特质的信念，深刻影响当时领导学的研究，并广泛地寻找具有领导特质的人。而20世纪早期的智商等个性和个体特征测量理论的发展也使得特质研究成为可能。
数以百计的领导特质研究的假设前提是，如果领导者确实有不同于下属的特殊个人特质，那么这些政治领袖、工商界领导和宗教领袖应该拥有这些特质。基于这种假设，研究人员对当时的领导者和下属进行观察和解释，搜集了关于他们的人口学和个性特征的详细资料。然而通过40年的研究，“领导是天生的”这一论断并没有得到证实，领导并不能通过一两个特质来进行说明。
但一些特质确实很重要。例如，许多数据表明，与其他人相比，领导者交际能力更强，更具主动性，更加活跃。此外，领导者通常具有一些创造性，较受人们欢迎，而且具有幽默感。然而，哪一种特质与有效的领导相关似乎更依赖于环境的需要。换句话说，社交、主动和活跃性、创造性、受欢迎以及任何其他特质组合，并不能确保一个人能在所有环境下成为有效领导者。
2．行为理论
由于特质研究并没有产生预期的结论，同时也因为第二次世界大战出现了对领导识别和训练的需要，领导学研究从特质取向转向行为取向，以寻找有效领导的答案。
最全面的而且得到验证最多的行为理论源自美国俄亥俄州立大学在20世纪40年代末所进行的研究。这些研究希望为领导者的行为确定独立的维度。该研究列出了2 000多种领导行为，然后逐渐缩减，最终缩减为两个维度——结构维度和关怀维度。这两个维度充分体现了员工们所描述的绝大多数领导者行为。
结构维度指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和构建的程度。它包括对工作、工作关系和目标进行组织。结构维度得分高的领导者会“为本群体的成员安排特定的工作任务”，“期望成员达到具体的绩效”，并且“强调在最后期限之前完成任务”。
关怀维度指的是一位领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。关怀维度得分高的领导者会帮助下属解决下属的个人问题；是友善且平易近人的，对所有下属都一视同仁；欣赏和支持自己的下属。
俄亥俄州立大学的领导行为研究及其他研究明确了一系列领导行为，但并没有说明领导行为和领导有效性之间的关联，没有明确哪一类行为是最有效的。该研究只能明确如果领导者在关怀维度得分高，其下属会有更高的工作满意度和积极性，并且更加尊重该领导。
3．权变理论
20世纪60年代开始，任务和工作团队类型等情境因素对领导的影响开始被关注。弗雷德·费德勒最先提出了权变观点，即费德勒权变模型。权变观点的主要假设是，领导者的个性、行为方式以及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境。这种研究方法暗示：不存在最佳领导方式，情境及各种相关因素决定了何种领导风格和行为最有效。
费德勒相信，影响领导成功与否的一个关键因素是个体的基本领导风格。他设计了最难共事者问卷，用以测量个体的领导风格是任务导向型还是关系导向型。费德勒让回答者回想自己共事过的所有同事，并找出一个最难共事者。如果回答者以相对正面的词汇来描述最难共事者，费德勒认为该回答者属于关系导向型。与此相反，如果回答者对这名最难共事的共事看法比较消极，那么该回答者可能主要感兴趣的是生产率，因而会被称为任务导向型。
二、当代领导理论
对领导学的研究还在不断向前，当代更多是从组织行为学的角度来研究领导的有效性，以下将介绍几种重要的当代领导理论。
1．领导—成员交换理论
领导关系是领导与下属之间的个人关系，并不是群体现象。作为领导者，他们不可能与所有下属保持相同的关系，即与每个人的关系是不同的。领导与下属建立的是一对一关系，根据与下属交换程度的不同，关系也不一样。有些下属是圈内人，他们受到信任，得到领导者更多关照，更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人，这就是领导—成员交换理论。领导者与下属关系的不同发展阶段如表所示。
总体来说，领导者认为圈内人是更具能力的，并且以这种方式对待他们。与圈外下属相比，圈内下属具有更高的绩效评估，在工作中更乐于提供帮助或者做出“公民”行为，而且对领导更满意。
2．魅力型领导
魅力指的是“一种可以鼓舞人心的超凡天赋”。拥有这些天赋的人体面而又迷人。魅力型领导能够俘获人们的想象力并且赢得下属的奉献和忠诚。提及魅力型领导我们会想到政治和宗教领导人。事实上，商业组织的领导者也可能是天生的魅力型领导。魅力型领导者对下属有强大的情绪感染力。下属不仅把他们看作老板，甚至当作楷模和能够超越生命的英雄。
3．变革型领导
许多早期的领导理论，如美国俄亥俄州立大学的研究把领导视为交易型领导者，即主要通过使用社会交换（或交易）来进行领导的领导者。交易型领导者通过用奖励交换下属的工作成果来指导或激励他们努力实现既定目标。另一种类型的领导者是变革型领导者，他们鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生超乎寻常的深渊影响。他们关注个体员工的利益和需求，帮助下属用新视角看待老问题，从而改变下属对问题的个人看法。他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。下表界定了区分了这两类领导的几个特点。
交易型领导和变革型领导不是截然对立的两种领导类型。变革型领导是在交易型领导的基础上形成的。与仅仅采用交易型领导相比，变革型领导可以使下属产生更高的努力水平和绩效水平。
4．真诚型领导
真诚型理论强调的是领导者的自我认识并忠于自己价值观的重要性。把真诚当成领导首要因素的想法是领导学研究新时代理念的一部分。因此，有许多研究对这个概念进行界定和测量，并有许多研究将它与其他领导理论相联系，如变革型领导，也与组织后果相联系。表6-3总结了真诚型领导的关键要素。
领导的艺术
领导艺术广义上说，是指领导者的人格魅力、智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法和能力在领导实践中的具体体现。狭义上说，领导者运用领导科学的一般原理、原则或领导方法的高超技巧。
一、创建信任
研究发现，在受尊重的领导中，诚实这一要素一直位列第一位。诚实对领导来说绝对是至关重要的。如果人们打算心甘情愿地追随某个人，无论是在战争还是办公会议中，他们首先需要确信这个人是值得他们信任的。信任被定义为对领导者正直、品质和能力所持有的信心。如果下属信任一位领导，那么他们愿意被该领导的行动所影响，因为他们相信自己的权力和利益不会被辜负。
二、员工授权
越来越多公司实施员工授权的理由之一是需要由对这些相关事项最为精通的人员来作出快速决策——他们往往是组织中的基层人员。如果组织想要在当今动态的全球化经济中成功地开展竞争，那么员工必须能够快速决策和实施变革。另外一个理由是组织的精简规模使得管理者具有更广泛的管理跨度。为了应付工作要求的增多，管理者不得不授权给下属。虽然员工授权不是一种万能的灵丹妙药，但当员工拥有足够的知识、技能和经验来圆满完成任务时，员工授权对组织大有裨益。然而，值得注意，授权不是弃权，领导者在授权后一定要检查监督，必须关注进程、关注成果。
三、创造并培育组织文化
如果公司创始人是工作狂或具有控制倾向，组织采取自上而下的决策模式和集权的管理模式的可能性比较大；如果创始人是参与型和团队导向的，那么组织可能比较分权，且公开透明。领导者制定愿景、指明方向，并且作出组织的多数决策。即便不是所有，他们中的大部分会成为组织文化的主要因素。
1．领导者是组织其他成员的榜样
领导者创设并赋予组织文化内涵，作为地位的象征，使之成为组织文化的主要物化表象，下属由此得到暗示，何种行为是可以或不可以接受的。
2．管理下属的情绪
管理下属情绪是领导者的主要职能，而不是其外围任务，这一点越来越得到广泛的认同，这个工作职能对于下属在不确定和模糊情境下保持一种积极的心态至关重要。通常来说，在处理下属的情绪问题时，领导者首先通过倾听与员工坦诚交流，这样做不仅可以表达对员工的尊重，还可以了解员工产生情绪问题的根源。然后，领导者有必要深入分析员工情绪问题的性质。如果是因为公司制度不合理、公司环境不理想、工作流程不规范等问题引起的，那么领导者则要详细分析相应的问题，提出解决方案，化解员工的不满情绪。如果是因为员工的个人原因所引起的，这时领导者最佳选择是做一个良好的倾听者，并给予适当的安抚和鼓励。
四、跨文化领导
有效的领导者并不仅仅采用某一种风格。他们根据具体情境来调整自己的风格。尽管没有明确指出，但当领导者确定哪种领导风格最为有效时，民族文化肯定是一种重要的情境变量。在中国行之有效的领导风格未必适合法国或加拿大。一项有关亚洲领导风格的研究表明，亚洲的管理者更希望领导者是优秀的决策者、有效的沟通者并且为员工提供支持和帮助。
民族文化之所以影响领导风格，原因是它会影响下属的应对方式。领导者不能（也不应当）随意选择自己的领导风格，而是要受到文化条件的约束，因为下属的期望是基于自己的文化背景。当前，绝大多数的领导理论都是在美国提出的，所以它们往往存在一种美国偏见。它们强调下属的职责而不是权利；更看重实现自我满足感而不是对工作任务的承诺或者利他主义的动机；更看重工作本身以及民主的价值取向；强调理性而不是精神、宗教或迷信。
领导是否具有普遍适用的方面？具体来说，变革型领导的一些要素似乎与有效领导息息相关，无论领导者在哪个国家开展工作。这些要素包括愿景、远见、进行鼓励、值得信任、充满活力、积极性以及主动性。这是因为在任何国家，下属都希望有效的商业领导者提供积极有力的愿景来指引公司迈向未来，拥有有效的激励技能来刺激所有员工努力实现该愿景，而且具有出色的规划技能来帮助实施该愿景。另外，变革型领导者的这些特征之所以具有全球普适性，还因为全球化的竞争和跨国公司的影响促进了共同的技术和管理实践。
