ITIL成本管理的策略是什么?
企业找到整合活动的机会,争论就会转向提供服务的最佳地点以及服务是否应当外包上来。这种新的选择可以提高效率,并为许多公司提供了很难在内部实现的持续性成本降低措施。此外,外包服务的规模越大,管理层对内部提供服务的成本认识得越清楚,对公司在谈判中的地位就越有利。活动还有进一步改进空间。以前的问题定义了“谁”和“在哪里”提供这些职能服务。当这些基本参数得到确定以后,焦点就转移到了优化每一项活动的执行上来——“怎么做”。在这一阶段就要用到分析技术(如活动价值分析和流程重新设计),以便找到妨碍业绩提高的根本原因。尽管传统上很多人从这里入手来降低成本,并期望很快能从流程改进中获益,但忽视最初的步骤会使计划的长期可持续性大打折扣。

此时的一个重要目标是引入一种大家都接受的成本降低方式。要建立一个拥有共同语言、分析工具、支持量度以及维持变革所需的快速决策权的环境,这一切都需要努力设计与开发相应技术和做法。多数间接成本降低计划都包括减少职员人数或重新分配人力资源。已经完成的精确的前导性职能分析指出了尽量多保留人才和重新调配人才的机会,从而保存了能体现企业的机构知识的技能和经验。只有在这些机会都得到充分利用后,才应采用劳动力重组工具。

成本削减计划的可持续性最终取决于高级管理层的决心。管理人员必须在经济情况改善时仍然对此工作常抓不懈,不惜继续投入大量时间和精力。方法一致也极其重要。高级主管可以使用营运计划和预算来保持压力,要求管理人员提交的预算不能有资金上的增加,新的投资必须经过削减成本来平衡。还可以通过使用“零和”预算法将“协作冲突”引入成本降低过程中:如果一个职能部门不能完成其高指标,就必须说服另一部门来分摊负担,以此削减成本。
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