面对资管新规全面实施打破经营牌照差异保护的大环境，如何运用数字化提升资管竞争力已成为摆在所有机构面前的大课题。相对银行业的数字化转型进程，资管行业数字化水平参差不齐。

目前资管数字化研究与应用主要聚焦于投资研究模式、产品客户体系、风险管控方法、经营运作流程等领域。从资源投入的成效比来说，处于不同数字化演进阶段的机构都平行式推进这些领域研究并不是一种科学、合理的方式，就像许多高中要对学生进行分班管理以实现针对性教学一样，资管机构数字化转型也要针对自己所处的数字化演进阶段实施重点领域突破，或者说每个演进阶段都应该有相应的重点任务。

金融机构的数字化转型目前基本已形成业内最佳实践或者标准范式，主要是从战略规划、组织架构、业务经营管理、数据能力、科技能力、风险防范等领域着手，全面、全方位的重塑迭代升级流程机制，让数据驱动业务，业务赋能系统，系统迭代升级，实现更好的客户体验或更高的组织效能。对于资管机构而言，这些公认的转型标准范式依然适用，同时关键要做好以下几方面工作。

一、战略规划与企业架构

数字化转型的理想模式是企业制定战略规划，通过战略设定数智化转型的发展方向，并通过战略统一企业的整体认知，进而形成统一的行为。许多机构通常把成立相关委员会、制定战略规划等同于强化顶层设计，描述了一系列的目标与措施，却对从战略规划、到目标、到落地实施的关联与传导路径缺少明确规划，甚至从头到尾没有提及，当然更不提相关方法论与应用了。

架构设计是从业务需求到系统实现的一个转换。是对需求进一步深入分析的过程，用于确定系统中实体与实体的关系，以及实体的形式与功能。没有架构转型分析的数字化转型规划都不能高效支撑企业级战略规划实现。

企业架构是企业战略与落实实施之间的枢纽,是一种强调全局结构化思维的设计方法论，代表着企业高层系统观念、全局思维的强弱，与机构规模、数字化水平本身无关。

企业架构设计包括企业级业务架构设计和由业务架构驱动的企业级IT架构设计（也可以根据从业务需求到系统实现的不同分为：业务架构、应用架构、数据架构、技术架构），其可以作为数字化转型过程中分解战略、设计业务价值链链与传导链，并落地到IT架构，形成有效支撑的中枢。换句话说，企业数字化架构融汇了一家机构对数字化的所有认知，是设计规划运用数字化技术（工具）进行相应的业务操作或数据处理，以实现业务目标，直至全面覆盖企业战略目标。

这种全局性的设计规划要求相关人员对业务、系统、数据与技术都具有较深的理解与认知，因此这个过程必须由业务人员、技术人员共同完成，也是业务和技术深度融合最关键的环节。所以企业架构设计是消除企业业务部门间隔阂，实现企业级（全局性）系统、项目建设的利器，还是技术与业务人员沟通融合的桥梁与基础。

企业数字化架构并不是静态固定的，必须定期评估后调整优化，确保架构设计符合宏观经济形势、业务战略及技术趋势，这要求强化企业架构的全生命周期闭环管理。

企业架构作为一种设计方法论，目前主要有开放组架构框架TOGAF、业务能力组件模型CBM、中台等，其中中台架构是国内企业基于自身实践总结推广的，非常适用于数字化转型设计。

二、深化技术与业务融合的组织架构

前面所说的企业架构方法论为业技融合奠定了理论基础，数字化转型还需要相应的组织架构保障。

传统的系统建设模式是业务人员提出需求，技术人员开发系统实现相关功能以满足业务需求，但业务与技术之间始终存在客观、显式的“数字鸿沟”，只是通过系统建设搭建一座跨越“数字鸿沟”的桥梁，实现业务与技术的有限交互，既制约了技术对业务的支持引领能力，也限制了业务可以反哺技术发展的机会。

许多时候，所谓“数字化思维不足”更多的是指银行业务人员依旧将数字化转型等同于信息化，认为数字化转型是科技部门的工作，业务部门提出一些系统建设需求后只需要坐等科技部门建设推广即可。单纯依靠科技部门，难以有效地协调推动全行各部门共同全力以赴消除“数字鸿沟”，这已成为所有金融机构实施数字化转型面临的共性问题。

资管机构由于自身风险管理需要，决定了其组织架构无论如何调整，条线式、层次式的基本架构始终没有、也不可能发生根本性变化，因此资管机构数字化转型需要在传统的组织构架和有得于消除“数字鸿沟”的扁平式组织架构之间找到一个平衡点，常见做法是在保持资管机构传统组织架构主体的同时，并行式设立企业级的数智化转型管理组织与机制，即组建不同业务条线、业务与技术条线相融合的敏捷创新团队。

这种敏捷创新团队并不是简单地在业务部门派驻技术人员缩短信息传递过程和问题解决周期就算成立，而应围绕资管的产品与服务、运营、风控等核心环节，打造跨领域、跨部门、跨职能，强化横向协作和扁平化管理的数智化创新团队，团队人员、思维、知识、能力相交互、影响、转变，真正深入地应用技术推动业务变革，并反过来依靠业务推广加速技术发展。

这种业技融合不同于我们通常所说的具有主被动关系的“科技赋能业务”，也不是业务人员坐等技术人员提供解决方案，而且业务、技术、管理等多部门员工对等、共同、高频、深入地进行业技思维大碰撞，既从业务视角看在哪个环节可以应用哪类技术，也要从技术视角看技术可以如何改变业务、如何更好地服务客户，改变业务原有的痛点，从而创新设计企业架构，确保数智化相关目标的实现。　　

本方案会将ISO9001、IATF16949、ISO55001等各类ISO体系标准融入到资产管理数字化转型方案中。

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华菱咨询成立于2001年，是长三角，珠三角、京津冀和西南地区具有影响力的咨询机构。专注于标准体系咨询、产品认证咨询、企业管理项目咨询以及相关教育训练的顾问公司。公司已在北京、上海、深圳、杭州、、江西、西安设立了分支机构。经过20多年的发展，现已成为江苏省咨询协会理事单位、苏州工商联咨询协会理事单位、北京企业管理咨询协会会员单位、上海认证协会会员单位、上海咨询协会会员单位、广东省咨询协会会员单位；同时也被评为江苏省和广东省优秀管理咨询机构。