【领导力】称得上卓越的领导者，这4项能力必不可少
虽然高管对其所在的组织有很大的影响力，但失败的管理还是很多。如何有效管理仍然是很多公司的短板。事实上，那些一经任命就成功胜任高级职位的管理者，具有某些共同的特征，这些特征使他们有别于其他管理者，并决定了他们的成功。
我们通过十年的研究，对2700多位领导者的访谈进行严格的统计分析，同时通过IBM Watson的内容分析工具，以及对领导者及其直系下属的既往业绩回顾，发现了使卓越领导者脱颖而出的四种维度。“精英中的精英”与其他人的不同之处在于，他们在四个高度关联的维度上保持始终如一的驾驭能力，而“还不错”的高管可能只在两个或三个维度上表现出色。在四个维度都能大放异彩的领导者，往往能够为其本人及所在组织争取到最大的成功。
统筹全局
卓越的领导者深刻了解组织的各个部分是如何结合起来创造价值并交付成果的。不少管理者是从市场营销或财务等职能部门起家，一步一步进入高管层的，他们会过度依赖在过往的工作中形成的本能和认知偏见。曾在一个多业务的企业中负责单项业务板块的领导者，在获得更大的职权后，往往仍会保留对既往业务板块的偏好。卓越领导者则会顶住这种倾向，将整个组织整合成一个步调一致的机器。他们会通过扩大与整个组织的接触及接受跨部门任务，逐渐扩大自身的广度。
他们还专注于加强组织间的无缝连接，尽量减少低效协调或精力分散，同时多做那些能够提升组织竞争力的必要事项。
我们曾有一位咨询客户，多年来一直致力于维系客户的满意度。但在竞业排名中常常垫底。某一季度，他们的业绩眼看着又不能达标，销售部收缩开支重新定价，营销部仍旧专注于客户的满意度，而供应链部门则试图在最后关头再冲一把。他们全部的良苦用心与各自为政的解决方案一同出现在零售业时，客户满意度不可能有起色。后来，研发负责人将所有职能部门强行集中到一个房间，系统地解决这个问题。他们一起总结出各职能部门之间的协调顽疾，和相互矛盾的优先次序，要求这些职能部门同步协作来达到客户的预期。一年后，他们的客户满意度提高了40%。
优秀的决策者
优秀的管理者有能力清楚表述自己的观点、与他人沟通看法、洞察数据分析背后的含义、权衡替代方案、掌握最终的决定权，并能够清晰地传达指令。这种技能可以显著激发下属的信心和专注力。他们是很好的决策者，也同时是优秀的布局者。毕竟，设定优先级就是要在各种权衡中进行抉择。专注于某几个优先事项有助于高管们确保业务的有效执行，并避免因竞争目标太多使组织系统不堪重负。此外，还能保证问责制在系统中的清晰性。
优质决策的核心在于直觉本能与理性分析之间的平衡。这种平衡的一端是那些“遵从直觉”的领导者。他们把经验和情绪结合起来，形成了完善的直觉力。平衡另一端的领导者，依靠详尽的数据挖掘来获得深刻的见解，进而处理眼前的选项或难题。卓越的高管们在平衡方面运作流畅，并能从中认识到他们的倾向性在哪里，是过于冲动？还是不擅分析？
正确决断似乎是一种比较罕见的本事。麦肯锡公司曾做过的一项调查显示，在2207名高管中，只有28%的高管认为其所在公司的战略决策质量普遍良好，60%的高管认为决策质量好坏参半，剩余的12%则认为很少见到优质决策。这一结论与我们的观察不谋而合。制定不良决策的倾向常常因组织中劣质的决策系统而进一步加剧。因此，即使是那些原本直觉正确的领导者，也不能大展拳脚。
深谙行业
卓越的管理者始终牢牢把握着行业内竞争的演变。他们能够把洞察到的信息交汇起来，形成天然的情景智慧，包括组织是如何通过特有的方式赚到钱的，以及与他们所服务的客户最相关的是什么——即使客户可能根本不认识自己。
他们还专注于加强组织间的无缝连接，尽量减少低效协调或精力分散，同时多做那些能够提升组织竞争力的必要事项。
我们曾有一位咨询客户，多年来一直致力于维系客户的满意度。但在竞业排名中常常垫底。某一季度，他们的业绩眼看着又不能达标，销售部收缩开支重新定价，营销部仍旧专注于客户的满意度，而供应链部门则试图在最后关头再冲一把。他们全部的良苦用心与各自为政的解决方案一同出现在零售业时，客户满意度不可能有起色。后来，研发负责人将所有职能部门强行集中到一个房间，系统地解决这个问题。他们一起总结出各职能部门之间的协调顽疾，和相互矛盾的优先次序，要求这些职能部门同步协作来达到客户的预期。一年后，他们的客户满意度提高了40%。
优秀的决策者
优秀的管理者有能力清楚表述自己的观点、与他人沟通看法、洞察数据分析背后的含义、权衡替代方案、掌握最终的决定权，并能够清晰地传达指令。这种技能可以显著激发下属的信心和专注力。他们是很好的决策者，也同时是优秀的布局者。毕竟，设定优先级就是要在各种权衡中进行抉择。专注于某几个优先事项有助于高管们确保业务的有效执行，并避免因竞争目标太多使组织系统不堪重负。此外，还能保证问责制在系统中的清晰性。
优质决策的核心在于直觉本能与理性分析之间的平衡。这种平衡的一端是那些“遵从直觉”的领导者。他们把经验和情绪结合起来，形成了完善的直觉力。平衡另一端的领导者，依靠详尽的数据挖掘来获得深刻的见解，进而处理眼前的选项或难题。卓越的高管们在平衡方面运作流畅，并能从中认识到他们的倾向性在哪里，是过于冲动？还是不擅分析？
正确决断似乎是一种比较罕见的本事。麦肯锡公司曾做过的一项调查显示，在2207名高管中，只有28%的高管认为其所在公司的战略决策质量普遍良好，60%的高管认为决策质量好坏参半，剩余的12%则认为很少见到优质决策。这一结论与我们的观察不谋而合。制定不良决策的倾向常常因组织中劣质的决策系统而进一步加剧。因此，即使是那些原本直觉正确的领导者，也不能大展拳脚。
关键词：领导力
罗恩·克鲁奇（Ron Carucci）|文
罗恩·克鲁奇是 Navalent公司的联合创始人兼管理合伙人，与寻求转型变革的高管合作。他是八本畅销书的作者，包括《做个诚实的人》和《崛起的力量》。
杨秋实|译 周强|编校
深谙行业
卓越的管理者始终牢牢把握着行业内竞争的演变。他们能够把洞察到的信息交汇起来，形成天然的情景智慧，包括组织是如何通过特有的方式赚到钱的，以及与他们所服务的客户最相关的是什么——即使客户可能根本不认识自己。
