阿里职级体系的前世今生：从领先到落后，背后的逻辑是什么？

阿里巴巴作为中国最大的电商平台，也是互联网行业的领军企业，其职级体系一直受到业界的关注和参考。阿里的职级体系有什么特别之处？为什么说现在已经落后了？本文将从历史和现状两个方面，分析阿里职级体系的演变和问题。

阿里职级体系的历史

阿里的职级体系最早可以追溯到 2004 年，当时阿里刚刚完成了 B 轮融资，员工规模也从几百人扩张到几千人。

为了应对快速发展带来的组织管理挑战，阿里引入了 P 序列的职级体系，将员工分为 P1-P10 十个等级，每个等级对应不同的岗位职能、能力要求和薪酬水平。

P 序列的设计初衷是为了激励员工不断提升自己的能力，实现个人和组织的共同成长。

P 序列的核心思想是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，即每个岗位都有一个固定的职级，每个职级都有一个固定的薪酬范围，员工要根据自己的能力和业绩来匹配合适的岗位和职级，如果换岗或者晋升，就会相应地调整薪酬。

这样做的好处是可以让员工清楚地知道自己在组织中的定位和发展方向，也可以让组织更有效地分配人力资源和激励机制。

P 序列的实施过程中，阿里也不断地进行调整和优化。

比如，在 2008 年，阿里将 P1-P3 的员工统一归为 P4 级，因为发现这些员工之间的能力差距并不大，而且 P1-P3 的员工很容易流失。

又比如，在 2012 年，阿里将 P 序列分为两条线路：专业线和管理线。专业线主要针对技术、产品、设计等专业人才，管理线主要针对管理者。

这样做的目的是为了让专业人才有更多的晋升空间和发展机会，而不是被迫走向管理岗位。

阿里职级体系的现状

随着阿里业务的不断扩张和多元化，P 序列的职级体系也逐渐暴露出一些问题。主要有以下几个方面：

职级过于粗放，导致横向和纵向的对比性和晋升空间都很差。比如，在 2020 年底，阿里有超过 20 万名员工，其中 P5-P8 的员工占了绝大多数。

这些员工分布在不同的业务部门、团队和项目中，虽然是同一个职级，但实际上他们所面临的工作内容、难度、压力、影响力等都有很大差异。

而且，由于每个职级涵盖了太多人，导致晋升的难度和周期都很长，很多员工感到没有动力和归属感。

职级过于僵化，导致绩效考核和薪酬激励都不够灵活和公平。比如，阿里的晋升季一般是每年的 3 月和 9 月，员工要准备很长时间的晋升答辩，直属领导要评分，还要由高级别的晋升委员会评分。

这个过程不仅耗费了大量的时间和精力，而且也容易受到主观因素的影响，比如人情、关系、地域等。

另外，阿里的薪酬和奖金也主要与职级挂钩，而不是与业绩贡献、能力提升和市场竞争力等因素挂钩。

这样做的结果是，一方面可能造成低职级的优秀员工被低估和压榨，另一方面可能造成高职级的平庸员工被高估和惯坏。

职级过于封闭，导致人才流动和创新能力都不够开放和活跃。比如，阿里的 P 序列是一个封闭的体系，只适用于阿里内部的员工，而不适用于阿里外部的合作伙伴、供应商、客户等。

这就导致了阿里与外部的信息沟通和资源共享都有一定的障碍，也不利于吸引和留住优秀的人才。

而且，由于 P 序列是一个自上而下的体系，很多员工都会受到职级的束缚和限制，不敢轻易尝试新的事物、挑战新的问题、创造新的价值。

阿里职级体系的改革

为了解决上述问题，阿里在 2021 年初进行了一次大规模的职级体系改革。这次改革主要有以下四个方面：

取消 P 序列，改为 14-28 级，对应原 P4-P8，每三个职级对应一个 P 级。这样做的目的是为了细化职级划分，增加横向和纵向的对比性和晋升空间。

原 P8 以上员工走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级，而根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金。这样做的目的是为了让高层员工更关注业务成果和团队建设，而不是职级符号。

14-28 级员工工资和奖金不会只与职级挂钩，未来将实现职级和奖金的逐步分离。这样做的目的是为了让薪酬激励更灵活和公平，更多地考虑业绩贡献、能力提升和市场竞争力等因素。确地区分优秀者和末位者。

阿里的职级体系是其人才体系的重要组成部分，也是其企业文化的重要体现。阿里的职级体系在过去曾经发挥了巨大的作用，但在当前也面临着不少的挑战和问题。

阿里应该根据自身的发展情况和市场变化，进行一些必要的改革和创新，以提升其人才体系的效率和效果，为其未来的发展打下坚实的基础。