在授课和辅导企业落地OKR的这些年里，有的企业就越用越顺手，越用越自如，甚至还衍生了不少结合自身文化和制度的“定制化做法”，而有的企业则以失败告终，经过一番总结，我认为有四个问题要重点关注。

第一问：OKR跟KPI是什么关系？

上节课也提到KPI，OKR和KPI是两个在目标管理和业绩评估中广泛使用的框架，它们都是为了帮助企业和员工明确理解他们的工作目标和成功标准。然而，它们在使用的侧重点和角度上有所不同，因此在实际使用中，OKR和KPI可以视为互补关系，而非对立关系。

先来看这两个工具的基本内容：OKR讲的是目标对齐，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成。比如说，技术团队的整个目标是“提高软件开发和交付效率”，如果你作为技术团队成员，那么你的个人目标可能是“精通开源框架用法”，你的个人目标与团队目标是对齐的。而 KPI 讲的却是指标拆解，根据上级的指标，逐级分解到下级中去，也就是让下级去“背”上级的指标。比如说，上级领导的 KPI 是“本季度销售额 1000万”，你是他团队里的销售人员，他给你的 KPI 是“本季度销售额 100 万”。

从这两个基本核心延伸下去会发现，在产品和市场明确的情况下，KPI有助于提高运营效率，但在需要捕捉市场机会和创新迭代的时代，OKR能够以终为始，始终聚焦于客户的需求和变化，不断进行产品的创新迭代。

我们都知道，产品研发同事“背”销售额的KPI是有问题的，而一些定量的基础动作的岗位，你让他上OKR，会发现OKR常年一成不变。由此可见，探索性、管理性的业务用OKR，明确的、推算性的业务用KPI，比如公司管理层和产研、创新部门用OKR，其他部门用KPI；销售主管用OKR，一线销售用KPI等。

好，最后一个关心点，绩效考核。KPI是可以直接做绩效考核的，而OKR不能。原因是什么？KPI 中包括的绩效指标一定是只看结果，而不看过程的，只要结果达到了就行，从设立之初就是以达成和奖惩为目的的。而 OKR 需要更多地关注挑战，关心过程，从结果中判断目标的具体达成情况。所以OKR能连接绩效考核的是周期结束后，业务的“客观贡献”，而绝不是OKR的完成度，如果以完成度作为考核内容，那OKR的推行一定会失败。