绩效管理的4点正确认知，建议收藏！
作者：许OK
来源：中天钧策咨询二部
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麦肯锡的研究报告说：90%的公司战略无法得到有效执行，因为组织绩效KPI与战略脱节，对战略支撑不足，战略要通过组织绩效做衡量，两者要匹配。
今天和大家来简单聊一下绩效管理的 4条真相，每一条都值得思考。
01
绩效管理和战略是什么关系
没有明确的战略能推行绩效管理么？战略并不一定是一种明确表达出来的目标愿景，更多的是一种状态。
也就是说企业看起来没有战略，但是可能处于某种战略状态，可能没有明确的战略阐述，但是就处在一种战略状态中。
比如2000年前后华为公司销售收入已经到220个亿，外界询问任正非华为的战略是什么，他说华为没有战略，如果你一定要问，我们的想法就是怎么样能够在激烈的竞争中生存下去，怎么样比竞争对手多活一口气。
任正非自身的发展目标从怎样提高自己的生活质量到为跟随自己多年的部下的收入和发展承担责任，到提出振兴民族产业，产业报国，到提出“我们将不得不走在成为世界第一的路上”这样的宏大战略目标的提出。
都是他自身追求和愿景不断变化和深入的体现，也是华为将散点的目标体系化，战略化的过程。
而一个企业只要在发展中，就是一个个目标被实现的过程，作为实现目标的管理工具，只要有目标就有绩效管理。
02
绩效考核不同于绩效管理
很多人一说绩效就是绩效考核，绩效考核和绩效管理不同。
绩效考核以管控为主，着眼于过去，员工被动，单向沟通，压力在员工。
一说绩效考核就是扣分，会让员工沮丧，产生焦虑，这种沟通也不是在过程中进行，也不是双向的，只是在分数结果出来后通知下员工而已。
绩效考核是考评主体对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程，以“考”“评判”为主。
绩效管理则以引导激励为主，关注未来，员工主动，双向沟通，管理者角色是教练，压力在管理者。
绩效管理更多是从激励的角度，从把目标完成的角度，从员工成长的角度来做管理。
比如制定目标的时候一定强调双向沟通，包括过程和结果都进行沟通，在过程中调整管理举措，这时候的管理者更像是一个教练。
以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统，特别强调沟通，辅导员工的能力的提升。
绩效管理的范畴要比绩效考核的范围大很多，更多的强调是一个管理过程而不仅仅是一个评价结果的工作，是一个管理循环的过程。
不仅强调达成结果，更强调通过管理职能的发挥，通过目标、辅导、评价、反馈等环节促进绩效目标的实现。
很多公司是以控制为中心，绩效管理没有灵魂，绩效管理和绩效考核不一样，绩效管理的根本目的是为了引导员工贡献于组织的战略目标，同时促进个人绩效的改进和能力提升，实现组织和个人的共同成长。
很多人会误认为绩效管理只是人力资源部门的事情，事实上，管理者要真正承担管理的职能就必须要用绩效管理这样一个工具。
当员工的目标都实现的时候，管理者自身的目标也就实现了，这个时候，他才成为一个真正的管理者，从事的才是真正意义上的管理工作。
在这其中，人力资源部门作为一个专业的职能机构，成了绩效管理系统的设计者和组织实施者，在需要的时候向直线管理者提供相关技术及技能的培训和支持。
绩效管理是基于价值链管理思想
人力资源围绕价值链展开工作，从价值创造（科学经营SOPK+）到价值评价到价值分配（科学分钱）。
价值创造要问三问：为什么创造价值？为谁创造价值？谁创造了价值？
为了更好地价值创造，要建立企业的绩效提升系统，从整体业绩改善提升企业业绩，从专项业务改善提升企业业绩，绩效管理起到牵引作用，牵引企业做大蛋糕。
科学的价值评价其中工作之一就是要建立绩效管理系统（另外两项工作是科学的岗位价值评估，科学的任职资格体系建设），对企业工作结果评价是企业企业战略管理落地的关键。
包括创造了多少价值？这是从结果的角度追问，如何创造的价值？这是从行为的角度追问，价值评价是论功，然后才能更好地“行赏”（价值分配）
价值分配（科学分钱），是建立企业的激励管理系统，以提高战略组织能力，提高人员效能。价值分配重在在于明确价值分配对象，如何分配价值，这是“行赏”。
03
人力资源定位和绩效管理
对人力资源价值认识的三个发展阶段：
1、人仅仅等于力的输出者的阶段。
2、人事匹配的阶段，即选择合适的人到合适的岗位上去，达到低成本，高效率的管理。
3、人事互动阶段，通过人和事的科学配置带来人本身的发展，同时带来事的标准的提升。
管理问题具有系统性和阶段性的特点，企业往往缺乏对人力资源管理系统的思考和定位，缺乏管理的环境，高层管理者的承诺，职业化的经理，职业化的员工。
企业发展不同阶段的绩效管理重心：
企业发展初期重心应该放在强化角色和情感维护上。
企业发展到一定阶段，职业经理人进入，绩效管理重心应该放在建立标准，规范，优化流程，素质和提升效率上。
企业发展到一个稳定发展时期，会出现组织僵化和官僚化的特征，这个时候需要发挥绩效管理的导向作用，要进行绩效管理的变革，以牵引文化创新，学习创新，提高融合力和竞争力。
所以企业处于什么阶段，选择最适合的绩效管理的方法，抓最主要的工作才能为企业创造更大的价值。
04
是否是所有企业都需要绩效管理
现实中很多企业的管理模式更加符合绩效考核的特征，而且这种管理模式是适应企业当前发展阶段的，并不是企业在所有阶段都必须构建一个完善的绩效管理体系，这应该是一个逐渐完善的过程。
盲目的追求更加科学和先进的管理方法和工具，在不具备一定管理基础的情况下追求绩效管理体系的完善性，会带来“小马拉大车”管理大于经营等的很多问题。
任正非在《管理的灰度》一文中说：我们要有管理改进的迫切性，但是也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因为短期救急或者短期受益，而做长期后悔的事情。不能一边救今天的火一边埋明天的雷。
管理改革要坚持从实用的目的出发，达到适用的原则，绩效管理也是这样。
结论
企业在经营过程中要要具备几个核心能力，第一个是对战略方向的洞察和把握能力，第二个是对人才的有效管理和运用的能力，第三个是对对企业绩效（包含组织绩效和个人绩效）的有效管理的能力。
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