514︱【组织发展】顶层设计：让培训未来人才的需求与战略对接

企业发展的基础，基於人的效能，激发企业内每个人的动力丶精力，就不能只看到眼下要做什麽，还要思考「我们未来要做什麽？」，以此创造出叠加式的成长路径。

也就是，立足当下，放眼未来。

【01】人才发展的天花板：基於现有能力的培养

用人的当下，如果只是基於现有业务来培养人才，也就难以创造，超出现有组织能力的新增长，即便有，也只是基於效率与成本的存量增长，而非增量增长。

因为我们培养出来的人才，只有解决当下问题的能力。

这有点出，人才培育上，不只关注眼前的业务需求来发展，还需要针对组织未来的战略进行布局。

换言之，组织战略能否成功，来自组织能力是否支持，组织能力的发展，则来自现有的人才系统，能否支持未来的组织能力。

【02】以未来业务发展的需求为基准，对接人才战略的规划

所以回过头来看，针对企业现在的位置，以及我们要前往的位置，这之间的差距，怎麽缩短？首先，需要先理解我们所处在环境的哪里，也就是思考以下几个问题：

【本质论】我们是什麽？

【能力面】具备什麽样的能力？

【需求面】能够创造出什麽样的市场价值？

【定位面】环境中的所处在的位置又在哪？

【趋势面】竞争者都在哪些领域进行扩张？

【门槛面】哪些技术或竞品会替代掉我们的价值？

藉由这些问题的省思，就是在不断反推回，业务发展情况，再来就会进一步思考到人才挑战会是什麽？

也就是从，先了解外部环境的业务需求，再来从组织现有能力检视，以此找出需要发展的地方，进行能力上的强化。

【03】双向校准：内外视角的双轨检视

从这个价值链条中，就会清楚地意识到，人才发展的思路，必需紧贴业务发展的未来需求。

但是，这些只是对内部的视角，却也不能忽视外部环境，是会不断的变化。

这也造成一种可能性，那就是当我们确认需要培养的能力，也会因为市场技术的变化丶消费者的习惯转变，导致市场需求的转变，进而让需要的能力出现变化。

也就是说，从外部视角找到未来业务需求，再到人才发展的需求。这条思路，不能只是单向过程，还需要向外检视环境的变化，形成一套内外双向的校准。

这样的思考脉络，就是在不断厘清，现在的人才需求，以及外部之间是否符合。

如果当外部环境出现剧烈变化，原本的人才发展计划，还是依照原本的需求走，就有可能出现，照计画达成我们所规划的人才条件，却也只是培养出市场不需要的组织能力。

这也意味着，能力计画的规划，必须要能够更弹性，以及化解可能的情况。

【04】双轨培育系统：战略与业务的交叠体系

从最初提到，组织能力对未来布局，以及对内规画人才发展系统，也要关注外部市场的需求变化。

接着，就是在内部的学习设计中，如何把这些串连成培训的价值链。

要想区别现在与未来的学习需求，可以将培训体系进行分割，针对「人才发展」与「培训系统」来进行双轨的推展。

前者「人才发展」是为了培养未来组织能力的人才；後者「培训系统」，则是针对现有业务，进行基本的培训。

两者的发展，并不是对立的冲突，而是相辅相成的体系，一面连结战略所需，一面则针对个人成长所需。

最後，组织能力是否达标，就会显现在企业是否有持续创造新的增量增长。但这点，是需要时间才能见效，往往在发展前，这些成果难以被看到。

所以，除了关注指标的结果，还可以从，对内发展学习生态的文化进行着手。 

你可以通过对内发展讲师，萃取出课程，以及设计平台，来构建学习的运营体系，让组织内形成传承与学习的生态。

当人们把学习这件事，不再只是看成是额外的价值，而是必须的行为。这时，也就在组织内，创造出人才发展体系的影响力。

__________________________________________

【知识萃取设计架构】

《文章制作》

架构：四小节，1,440字数

类型：组织发展-顶层设计

标题：培训未来人才的需求与战略对接

《内容设计逻辑》

【01】【演绎】学习基於现有的极限与突破

【02】【演绎】【问题】【省思】从发展视角来反思现在

【03】【演绎】【模型】【双元】双元视角的脚准

【04】【演绎】【归纳】对内学习体系的设计

《制作总时间》106分钟

内容学习：8分钟

企划构思：3分钟

内容撰写：78分钟

检视润稿：17分钟（一润）

《参考资讯》

书籍：

《组织能力的杨三角》

《变革的基因》

《将培训转化为商业结果》

《人才管理大师》

《组织设计：如何构建高效能团队》