美国医疗卫生系统的六西格玛实践

2000年春季，Mount Carmel像其它许多国有医疗卫生系统一样面临着严峻的财务困境，高层管理团队认识到需要彻底地提高我们的财务绩效，而且这种提高必须是 “突破性”的，而不能仅仅是有所提高。Mount Carmel的 CEO 和首席质量总监通过学习六西格玛方面的知识，意识到六西格玛是一个可以帮助组织实现突破性收益的潜力巨大的工具，于是，2000年初，Mount Carmel 在整个组织内部全面实行六西格玛改进。

他们首先对高级管理层进行了为期两天的六西格玛导入培训，使大家对六西格玛有一个概括性的认识。首席质量总监负责防止实施过程出现纰漏，一个副总裁作为专职六西格玛领导，负责指导每天的项目实施活动。接着，对组织内部有可能成为负责识别和检查六西格玛项目的人员进行了深入的长达一周的六西格玛项目领导培训。这个团队主要包括高层管理团队，例如副总裁。跟着，由负责在Mount Carmel成功实施六西格玛所需的基层人员组成一支六西格玛的核心团队。这个核心团队是跨部门的，包括来自财务部门，人力资源部门，信息部门，沟通部门，还有教育培训部门的代表，另外还包括必须的委员会工作，核心团队经过为期一周的训练和早期实施阶段每月两天一起工作的磨合。核心团队的责任包括完成工作说明书和六西格玛黑带的工作程序（组织则称为六西格玛指南）；准备训练黑带的策略；确保信息技术及时跟上六西格玛项目；开发工具和尺度以衡量和确认六西格玛项目的财务回报；准备与Mount Carmel的内部相关利益方沟通的策略——特别是管理者，雇员，医生——要向他们阐明六西格玛是一个着眼于未来收益的全新的重要的战略驱动力。

他们从组织中最好的职员里挑选了总共44名人员开展两批黑带训练，黑带在六西格玛项目中作为全职工作。此外，他们还开展绿带策略，用六西格玛方法训练精选的员工，使他们能够在自己所从事的领域内执行相对简单的六西格玛项目。并且负责协助黑带完成项目。

为了避免增加不必要的劳动力成本，很多黑带以前的职位被取消了，当然，这将会在相关的部门内产生恐慌，因为部门里最好的员工被挑走了，会使剩下的员工要分担更多的工作量。他们认为这是必须做出的牺牲，黑带在解决问题的过程中会不断碰到挫折和不满，这时要给他们信心，保证他们最终将会看到收益。

黑带要接受四周的严格训练，每月一周，持续四个月，而训练时间的后三周则用他们所学到的知识从事一个真正的六西格玛项目。

Mount Carmel 不是将六西格玛项目局限在一个部门内部，而是在整个组织范围内实施。组织内的所有部门都被要求用六西格玛的方法和黑带来处理降低财务反映的商业问题和找出导致病人，雇员，和医生不满意的原因。另外，负责鉴定医疗卫生组织资质的联合委员会也认可了六西格玛是一个组织业绩提高计划的确定方法。

在实施项目的第一年，六西格玛明星选择的都是那些最令他们头痛的运营层面的业务问题，第二年，更多的是基于业务问题的战略层面来选择六西格玛项目。每个黑带项目达到平均财务回报10万美金。在2002年7月1号开始的六西格玛战略计划中，Mount Carmel已经将六西格玛项目集中在六个关键商业问题上——提高收入，减少坏账，所有就诊部门病人流量，合理地用工，员工挽留和录用，以及病人安全。这些项目包括:医疗保险索赔的处理流程；预定看病日程安排的处理时间；降低对挂号时间长和看病等待时间长的抱怨；减少急诊部门的病人流量瓶颈；在外科手术过程中实施药械交付程序，以确保手术中的物品供应及时；提高病房利用文件，以确保病房及时周转；根据医生要求使化验室的结果更加有效，以使医生能够及时做出病人是出院还是继续就诊的诊断；减少各种住院病人和门诊病人治疗诊断的周期和治疗费用等。

通过实施六西格玛改进，Mount Carmel已经实现了310万美金的财务收益, 更多六西格玛项目的完成还可以达到财务收益的更快速增长。实施六西格玛还增加了雇员和医生的满意度。