“换句话说”是怎么说？
我们描述问题的方式，会决定我们如何解决问题。因此，如果觉得自己遇上难以解决的问题，不妨改变表述问题的方式。 你可以问自己两个问题：第一，主题是什么？第二，你如何评估这个问题？ 一个小小的文字变化，能让你的观点产生重大转变。
问题解决专家强调，在实施对策之前先深入了解问题，是很重要的。而且，许多人都会引用查里斯．凯特林（Charles Kettering）的名言：“一个建构良好的问题，已经被解决了一半。”但究竟什么是“建构良好”的问题？我之前曾写过文章，指出一些该避免的明显错误，那就是以问题的形式来表达解决方法，并采取笼统的说法，而不是具体细节。
然而，如果你仍然难以想出有效的解决方法，或许可以试着改变措辞。用词的选择很重要。具体来说，你必须特别留心用什么措辞来描述问题陈述的主题，以及你衡量问题的方式。
我大学主修英语，曾担任高中英语教师，因此很容易把注意力放在语言的力量。但这不只是在语法上吹毛求疵。前文描述的两项考虑因素，会设定你解决问题方式的轨迹路径。主题或衡量方式的微小变化，都可能把你导向一套截然不同的对策，就像角度的微小变化，会将卫星抛向外太空，而不是能发挥用途的轨道。
主题是什么？
我合作过的一位公司领导者，曾想要打造持续改善的文化，却一直没有进展，因而非常挫败。许多员工加入公司的六标准差培训课程，并完成一项目。但其中只有约1％的人继续完成第二个项目，在课程上进阶。
那么，公司领导人可以如何描述这个问题？
不妨考虑以下三种问题陈述：
1. 取得初级资格的员工，只有1％继续完成第二个项目。
2. 我们的主管没有培养持续改善的文化。
3. 我们公司每年只完成十项中级／高级项目。
这三种陈述，都掌握到了影响公司的同一个基本问题，也就是完成的改善项目数量，不如领导团队的预期，但每种陈述的措辞，都会让你解决问题的方式产生重大变化。
第一项问题陈述，把重点放在初级员工。我们把目光放在他们的动机与选择。第二项问题陈述，把重点放在主管。这让我们把目光放在主管如何决定，在自己职责范围内必须做到什么。第三项则考量公司整体，思考哪些事项被设立为高优先等级、资源如何配置，以及什么种类的工作会得到认可与奖励。
焦点的变化，会导向不同种类的对策。例如，你若是聚焦在员工，或许会改变绩效评估与薪酬制度，来鼓励他们接下更多项目。你若是聚焦在主管，也许会进行教练指导，教导主管有必要给予团队一些时间，让他们额外进行一些与核心职责没有直接关联的工作。如果你聚焦在公司，我们可能会请那位CEO重新思考，希望员工花费多少时间来进行改善、制定关键绩效指标（KPI）以协助完成专案，并提升成功完成项目的可视化与荣誉感。
你如何衡量问题？
假设你正在处理很类似上述例子的问题：你的企业不够创新。
以下是三种可能的问题陈述方法：
1. 我们的创新程度不如竞争对手。
2. 我们每年只推出一项新产品／服务上市。
3. 我们只有5％的收入来自过去三年间开发的产品。
第一个问题陈述很笼统，而且定义模糊。即使如此，还是能引导你探究衡量方式。你要如何衡量创新？你的竞争对手如何衡量创新？你是以新产品与服务的数量来衡量，或是以这些新产品与服务的价值／营收来衡量？如果你每年只推出一件新产品上市，但总是大受欢迎，数量还重要吗？品质是否比数量更重要？你的竞争对手使用什么指标？
第二项问题陈述，会引导你探究将创新带入市场的流程，还有以创新为核心的文化。有多少提议在委员会当中就遭否决？决定是否推出新东西上市的标准是什么？人们是否害怕失败，或是你是否有打造出奖励冒险的环境？人们是否会因为创新（或试图创新）而赢得赞誉，或者，通常是由职衔最高的人得到功劳？
第三项陈述，引领你思考新产品与服务的定价、促销与市场活动。也许你的创新引擎运转顺畅，但销售与市场职能缺乏利用新事物获利的技能和经验。我合作过的一家公司中，销售团队不放心推出新设计。他们很依赖自己可以更熟练销售的旧产品，因此没有给新产品在市场中立足的公平机会。
需要厘清的是，任何这些描述问题的方式都没有错，每种描述都符合某个目的。但重要的是必须理解，你选择的用词，将会严重影响到解决问题行动的路径，以及最后决定采取的对策。所以，下次你面临问题，可能苦于找不到解决方法时，不妨尝试改变主题或衡量问题的方式，重新撰写问题陈述。你可能会发现，用字的细微改变，将大幅改变你的观点。
丹尼尔·马克维兹（Daniel Markowitz）卡罗琳·奥哈拉（Carolyn O’Hara）| 文
丹尼尔·马克维兹（Daniel Markowitz）是Markovitz Consulting的总裁，该公司通过改善运营和执行力来提高组织的盈利能力。他是精益企业研究所的教职员工，并在斯坦福大学持续研究计划中任教。他最新出版的关于更好地解决问题的书是《结论陷阱》。
卡罗琳·奥哈拉（Carolyn O’Hara）是作家兼编辑。
马冰仑 | 公众号文章编辑
