创建质量文化的真谛

精益生产管理

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记者

你们一直在全世界致力于帮助企业实施卓越的表现模式，请问：与世界优秀的企业相比，中国企业的差距在哪里？

杨钢

 

这是一个又大又小的问题。蛮有趣的。说它大，是因为可以由此写出一系列的文献；小呢，是因为它可以体现在你的一言一行、一举一动之中。而后者，往往留给人的印象更鲜活、更深刻。

我在许多研讨会上和企业培训班上演讲时，总有人问我这个问题。我对他们说：你们可以在脑子里为自己的企业画个像。优秀的企业注重的是过程管理，在此基础上两手都要抓，两手都要硬。一手是技术，一手是文化。他们明白了，不由得大笑起来。

因为我们的企业还谈不上过程管理，连流程管理都达不到，基本上还停留在经验和要素的管理层次；而过程管理的基础是数据和事实，由于许多企业还是在用“传统的智慧”进行管理，就使得人们很难面对“真实”，更不愿衡量和解构事实。

所以，日常的运作管理不啻建立在大量的“数据垃圾”和假象上，无疑是流动的沙漠。另一方面，许多企业的领导，可能是因为技术出身，往往对“技术攻关”情有独钟，甚至上千万元的损失也在所不惜。

而对于员工的教育和培训，对于企业文化的建设莫衷一是，不明其理，因此，花一分钱都嫌贵，有的甚至还要砍掉他们的教育中心。相比之下，当年杰克·韦尔奇上任的一把大火就是拨款修建GE的管理学院，而当时他们的经营情况并不太好。这就是区别。

好，现在你瞧，一副漫画出来了：一个人坐在流沙上，身躯庞大，一只手伸出来，很粗，而另一只手伸出来，则细如小棍。这种畸形模样，不正是许多企业的写真吗？

 

记者

的确很有趣。您能否再谈一下这种现象背后的原因吗？

杨钢

 

我到过许多国内优秀的企业，他们都有这样一种困惑。他们对我说：他们派出去了很多骨干人员到国外学习，回来后大都感叹不已：别人的厂房没我们的新，设备也没我们的新，电脑也没我们的新，工人也没我们的新，可干出来的活就是比我们的好。

为什么？没有别的，区别就在于“质量”。

 

记者

质量？为什么？

杨钢

 

因为我们说的“质量”，代表着企业的卓越表现，而具体地体现在财务报表里，体现在员工的心态里，同时体现在企业的空气里。

你既能看到它，又能感受到它；它无处不在，是结果，也是过程，又是目标。

21世纪的质量实质上就是这样一个“完整性”的概念，它包含着作为血液的“财务”、作为骨骼的“质量”和作为灵魂的“关系”。

所以，当一个组织达到这种表现卓越的“完整性”时，就是有“质量”。在欧洲是颁发欧洲质量奖，美国则由总统亲自颁发国家质量奖。

 

记者

那么，您如何定义质量呢？

杨钢

 

如果我面前有一块白板，我会写出十几个定义的。当然，最简明有效的是克劳士比的质量定义：“满足要求”，即帮助客户成为“有用的和可信赖的”。实在是一箭中的、拨云见日。

在克劳士比之前，人们对质量的观念被一层层迷雾笼罩着，人们天天都在谈论质量，似乎没有人不明白，可是质量的真谛并没有被揭示出来。

质量是什么？长期以来，人们都认为质量就意味着好，是奢侈的东西、闪光的东西或者身份的象征；因此，他是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智；

人们也因此认为的确存在一种“经济”质量，即一分钱、一分货；而且，还认为，所有的质量问题都是由一线员工造成的，质量部门必须要为质量问题负责。

这些实际上都是隐藏在组织肌体中的病毒，随着外部环境的变化，又会不断地派生出许多的病毒变体，只要看一看质量经理的“阵亡率”、看一看质量人员迷惘、无奈和疲惫的眼睛，就能马上了解他们的危害程度。

恩师克劳士比先生正是在批驳这些“传统的智慧”的过程中，形成并发展了自己的质量管理思想的。他曾一针见血地指出，质量管理的问题并不是因为人们不了解它，而是因为人们自以为了解它。

当年美国国防部就搞了一个“TQM套餐”，他是一个集大成的东西，里面什么好东西都有，但就是没有质量的定义，因此，一定会腐烂变质的。

那么，质量到底是什么呢？质量就是满足要求，符合客户与市场的客观要求，而不是企业自己主观的“好”；一旦答应就必须兑现，也就是说到做到。

所以，质量的真谛就是“诚信”。他实质上正是客户的需要，是需要就是黄金、就是克劳士比所谓的“一棵货真价实的摇钱树”；而要想得到它，必须通过教育与不懈的努力，必须由高层开始进行持续的关注与衡量。

因此，要建立预防的系统，而不是事后把关；要用零缺陷的工作准则指导我们做人做事，而坚决摒弃马马虎虎、差不多就好的心态；

当然，重要的是，我们必须第一次就把事情做对，否则，必将为此付出高昂的代价，因为，质量是用最古老、最冷酷的标准——金钱来衡量的。

《质量免费》是克劳士比的名著，也是他的思想精华的首次披露；而在《质量再免费》一书中则发展了自己的思想。他的闻名于世的“质量管理的基本原则”是振耳发聩的，构成了克劳士比管理哲学的根基。

正如美国《时代》杂志评论的那样：“克劳士比，美国质量福音的传递者，本世纪最伟大的管理思想家。他引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。”

 

记者

在一些书籍和报纸上，我经常看到人们对质量控制、质量保证的一些说法，您好像是在告诉大家：“质量是一种生活方式”，是这样吗？

杨钢

 

是的。不过它的确很难被“从书桌看世界的”人们所接受。毕竟，人们更容易接受一种工具、一种方法或程序，一旦触及到思想和心智，人们就会本能地产生疑虑、犹豫与抵触心理，于是，就会很快地“喜新厌旧”，像更换玩具那样扔掉旧的、再买一个新的，至于说那种工具、方法背后的思维与概念，好像很少有人去真正关心它们。

大量的资源就在种种冠冕堂皇的解释与选择中白白地浪费掉了，这实在是一种令人心痛的“管理幼稚病”，从中折射出中国企业处在巨变的环境下解答“生存与发展”问题时的心智模式：“青春期”逆反、躁动、急功近利、贪大求强、浅尝辄止…

这就不难理解为什么企业在面对变革管理时往往做出“反其道而行之”的举动：你说什么好他偏不信，他要认为好，不好也好。

但问题是，西方企业经历过百余年历史的洗礼，现在一下子浓缩或集中表现在“年幼的”中国企业身上，压力太大，问题太多；

这时，你让他们一下面对成百上千种的方法、工具与解决方案，很容易有两种结果：要么乱选择－病急乱投医，要么不选择。

质量管理在中国企业的发展境遇恰恰印证了这点。从把质量管理当作生产控制的工具，进而在“全面质量控制”（TQC）引入中国时变成企业基层员工的方法，九十年代后又开始把它当作质量內部控制体系，以期在更大的范围内用程序“保证”质量的达成；

换言之，质量实际上是从部分控制向全面控制的延伸，从局部工具控制到全面系统控制的升级，基本上被圈在生产技术与工程的范畴里。虽说“全面质量管理”（TQM）潮起潮落，但“传统的智慧”仍主导着中国企业的质量的心理定势。

可喜的是，当许多质量管理人员坐上企业領导的交椅，他们使开始从管理的角度省思质量，于是，质量管理才真正开始从“车间的技朮”上升为企业的经营术，从战术上升为战略，从质量控制与保证上升为质量领导与文化，真正踏上了滿足客户与市场需要的经营管理之路。

因为人们只有在共同的价值观和企业道德的引领下才有可能上下一心、精诚团结，比竞争者更快、更优、更经济地满足客户的需要。

所以，思想决定人们的态度，态度决定人们做人做事的方式，而这种方式就决定着人们计划与策略的选择、方法与工具的应用。不能孤立地评定什么方法没用或什么方法有用，就好比孤立地评定“下雨是否有用”一样没有意义。

质量管理，只有从“管理”入手，从人的心与智入手，通过思想与态度的转变，通过预防为主而非事后把关的质量文化的形成，才能真正有效地帮助企业成为“有用的和诚信的组织”。

质量管理，重在管理质量，而质量即诚信，即组织对承诺的信守；所以，如何让每一个员工、让整个组织都能说到做到，第一次就做到、次次都做到，实质上，就是如何让质量成为一种习惯、成为一种第二天性的问题。

也只有当质量成为我们的一种生活方式时，才有可能透过“质量管理”看到：客户的笑意、员工与股东的自豪、供应商的开怀；透过“管理质量”看到：变革的预期、稳定的市场、上升的利润…

这才是质量管理的真谛！

 

记者

您办公室的这幅书法给我的印象很深：“改变心智是最难的管理工作，但它又是金钱和机会的隐身处。”的确，我们每个人做人做事方式都取决于他们的态度和习惯。因此，是不是可以说创建质量文化的关键是心智的改变，是态度和习惯的改变？

杨钢

 

绝对是这样。质量就是一种态度，是你对待它的态度；你怎么看它，它就带给你什么。我们从实践中总结出的“90/10原理”也正好给它作了注脚。

90/10原理说的是：任何一个人的行为，都是90%的态度加上10%的知识。

所以，一个人光有知识并不能当然地产生行动，他必须要靠哲学的训练和引领；否则，不谈理想，不谈宗教，不谈人生观，而只谈金钱和美女，无疑只会带来迷惘、空虚和痛苦，只会造成道德的缺位和精神的丧失。

质量文化的实质，就是要用质量哲学、质量精神统领员工的意识，从而让他们对客户、对质量产生宗教般的激情与狂热，在工作中分享生命的意义。

这不就是人生的幸福吗？！而这恰恰是我们帮助客户创建质量文化的目的。

这也就不难理解，为什么国外都称克劳士比先生为“质量宗师”、“质量教父”，在国内则称我是“质量福音的传教士”。当然，这也是我们为客户服务的时候总是强调管理教育，而不主张过分依赖管理工具和技巧的原因。零缺陷管理的成功是这样，韦尔奇推行6σ也是如此。

南方有一家实行了2年零缺陷管理的企业老总对我说：质量之功在乎质量之外，心智的改变需要一个过程，也很不容易，但一旦在企业文化的改变上突破了瓶颈，其收效之大是其他许多管理变革所难以比拟的。改进质量需要全面的文化变革，只有改变公司的企业文化，才能从根本上消除造成产品和服务不符合要求的原因。

经常有一些公司老总告诉我，他们有足够的决心改进公司的质量管理，但结果却是徒劳无功。后来，等我对这些公司的情况有了了解之后，我发现，这些公司存在着一些共同的问题：

1、他们把所有的努力都当作一种急功近利的“方案”而不是一个过程去实施；

2、所有这些方案都是针对组织的基层实施的；

3、执行人员们其实都抱着怀疑的态度；

4、培训教材都是由自己的培训部门“想当然地”开发出来的；

5、管理层真的没有耐心等待结果。

显然，这些公司抱持着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能从琳琅满目的管理工具库中找一些用于自己公司的管理，今天是TQM，明天是ISO，后天又是6σ；

殊不知再有用的质量改进工具与方法，如果不能和公司文化的变革同步并持续地进行，其结果注定是失败的。事实上，他们往往浅尝辄止，头痛医头、脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。

克劳士比曾在著名的《质量无泪》一书中用自己戒烟和减肥的实例昭示了这样的道理：没有人拿枪顶着你的脑袋逼你戒烟，也没有人到了晚上悄悄的溜到你的家里、打开冰柜把食物硬塞到你的嘴里；你要想瘦下来，就要少吃多运动，要想手头富裕，就要挣得比花得多。道理很简单，但要做到却很难，因为需要付出努力，改变习惯，实施管理。

同样，在一个组织里，如果大力表彰“救火式”的英雄人物，就不会有人甘作默默无闻的“预防式”的英雄，整个组织必定会陷入救火与危机管理之中。而要走出困境的唯一出路，就是预防在先、无火可救；创建可信赖的质量文化的目的正在这里。他实质上就是要把一群关在洞穴中的、背对着火光且整天面对光与影的人们，带到真实的、诚信普照的世界里。

当然，要达到这种境界，必须具备四个坚实的根基：

1、政策：管理者清楚地制定所要达到的工作状态；

2、教育：让“公司哲学”成为每个人共同的语言；

3、要求：清楚地确定客户、供应商、员工和股东的要求；

4、坚持：管理者必须以身作则、持之以恒——第一次就把事情做对。

同时，具体实施时，要经过四个变革管理的阶段：形成信念、做出承诺、转化行动、持之以恒。

进一步展开，则涉及六个方面：领悟、承诺、能力、改正、沟通、坚持。而这一切，都包含在克劳士比先生著名的“14个步骤”里。

这些正是我们帮助企业实施过程管理、变革管理与绩效改进的行动导纲。全球实际表明，其效果真正是卓有成效啊。

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