技术项目PM管理的误区（避坑之旅，八个坑逐一介绍）
项目管理对一个组织是非常重要的，因为组织里面，大部分事情是通过项目管理来解决的。那么培养项目经理，或者增强项目经理的能力，对组织是非常重要的。
实际项目管理是比较通用的，是可以跨行业来应用的，甚至我们家里每一件事情也是一个项目，比如说要买房，你怎么去看房，怎么计划？买多大面积，考不考虑学位，考虑哪个区域，然后还有首付多少钱？贷款计划是多少？这些东西都要规划，然后去执行，所以来讲这也是个项目。
家庭装修，是一个项目，甚至你去找一个女朋友也是一个项目，所以来讲项目本身是无处不在的，而且各有各的特点 项目也是千差万别的，能做好项目，其实是不容易的，那么今天我要分享的是在软件领域或者在技术领域，怎么做项目管理？我主要给大家介绍几个大的误区，因为这几个误区就是我曾经迈过的坑，让项目经理避免再跳坑。
第一坑，省略开工会
万事开头难，良好的开始，是成功的一半。第1个坑，就是省略开公会，很多项目经理，项目开始就很简单，就安排任务就开始了，实际上这是不对的，就是说项目要正式的开工，而且要邀请上级主管来参加，也可以邀请了相关领域的主管参加，这样的实际上是一种仪式感，让大家感觉这个项目很重要，同时，也有参与感和找到存在感，这样呢，大家做项目的时候呢，就知道搬砖是用来干什么？是修厕所，还是修教堂，这样呢就容易发起大家的重视，激发大家的积极性。通过这个主管，相关领域的观点分享，让大家更有信心，更重视，这个是非常重要的，也是很多项目经理的容易忽视的。
第二坑，计划依赖工作量估计
根据工作量做计划应该所有项目经理认为是对的，但是软件项目或者技术项目工作量是估计不准的，根据不准的工作量估计做计划，显然是有问题的。那么，第2个坑，就是计划依赖于工作量估计。因为工作量估计很难估计准确，高手会把工量少估，低手会把工作量高估，那这样来讲，就很难准确，如果按工作量估计来做计划呢，实际这句话，就没法做了。 组织最好有个规则，就把项目分类，比如说一个月的项目，三个月项目，半年的项目，一年的项目，按分类来做计划，根据各个项目阶段的经验时间做计划，如果有些需求，有些特性，实在纳不进去呢，可以在这个项目体外循环，就说他跟项目计划呢，不要那么紧，然后呢，让他在这个项目里面挂着来做，也就是这个特性呢，如果做好了可以发布，如果没做好就放在后续的版本，那这样来讲就避免了按工作量的来做计划。
那工作量要不要估计呢？要估计，那么估计他用来做什么呢？就是来做一个参考，而不是，严格按照工作量估计来做计划，这样的话这个计划呢，可能呢，效率会更高，而且呢，更好执行，完全按照估计，很多项目就没法做了。
第三坑，等长计划
项目计划是项目工作推进和监控的准绳，因此做好项目计划是非常重要的。那么第3个坑呢，就讲讲等长计划有什么不好，大家知道，每个人负责的任务或者是需求，或者特性，他的工作量是不一样的，也就是他需要的工作的是不一样的；然后每个人能力也是不同的，那么他做这样的一个特性呢，它需要的时间也不同的，那如果把每个人的计划做成等长的，那么这里面，必然会有比较大的浪费，但是呢，很多项目经理都是做等长的计划。比如说编码，a的特性需要三天，b的特性需要5天，c的特性需要8天，那么做计划的时候，做成6天或者7天。那这样来讲，就会出现那个三天的5天的，就会浪费很多工作量，那这样的话就会有很大问题，那么应该怎么做呢？就成不等长的计划，比如说三天，就给他三天，5天就给他5天，8天就给他8天，那么如果8天是过长了，那么也给她5天或者6天，压缩一下，那么把特性，可以分解，其他人一起做，或者呢，就压缩一下，通过这个，其他的就是技术保证手段，或者是加班来解决，这样的话就是通过不等长的计划，按照特性的实际工作量来做计划，而不是呢，大家反正这个阶段时间等长，这样的话就浪费了很大的工作量。
第四坑，单个任务项计划时间太长
人的普遍性思维是离结束时间远的，还不用着急，时间还多的是。
人对计划的进展判断不准，他标注的完成率，多半是不靠谱的，如果计划项时间太长，当计划快结束时发现原来标注的完成率不准，就比较麻烦。
项目每周监控和计划刷新，所以单任务项的时间在一周之内比较好，最多不要超过两周，一般3-5天为佳，这样每周刷新计划时可以看清楚进展，及时安排赶上计划，周末两天时间就成为了项目余量，没完成计划的，哪怕不加班，他也会利用周末查资料把困难点排除，上班时会加速赶上。
有超长任务项咋办，那就把任务项分解，分解到原子操作，如果发现还长，那就接受上吧，也不用完全教条。我没遇到过拆不了的。
第五坑，各阶段衔接安排不及时，造成人力黑洞
项目管理的各个阶段衔接要及时，而项目经理往往会大意了。那么第4个坑，就是项目的各个阶段点的衔接不及时，比如说拿一个软件项目来说，那么编码完了应该就是单元测试，单元测试完了应该是集成测试，集成测试完了应该是系统测试，那这样来讲，每个阶段的衔接要及时的做任务安排，及时的召开阶段开工会，这就很重要，如果你没有及时开，那么上面是不等长计划，那么员工就不会开始他的下一个阶段的工作，这样的话时间就浪费掉了，那么我把它叫做人力资源的黑洞，就是把人力就浪费掉了。
项目管理最可怕的是什么呢？就是时间花完了，工作还没做，那这样来讲再回头追你就来不及了，所以那个各个阶段，及时的安排工作，及时的阶段开工会是非常重要的。
第六坑，计划不留余量
项目经理做计划学问比较大的，其中一点就是留一些管理余量，来应对特性增加，技术障碍，人员变化等风险。比如你是3个月的版本，那你排计划的时候，就排2.5个月，这样有半个月来应对不可控变化。如果你满打满算所有项目周期都用满，一有变化就延期，那你这个项目经理也不要做了。
第七坑，决策不及时先，及时调整安排
项目过程中，会遇到大大小小的事情需要决策，及时决策就非常重要，如果不及时决策，就会阻碍项目进度，浪费项目时间。
项目经理要上天入地，想方设法解决决策的拍板，可能设计上一级主管，也可能更高级别领导，可能技术决策主管，可能要上决策会议。求助领导要有方法，主要是敢于敲门。
第八坑，计划执行不严肃，随意延迟，不安排追赶计划
项目成员的个人负责的工作延迟是家常便饭，怎么控制项目计划不延迟很关键。
首先要严肃控制项目计划，及时跟员工沟通，了解原因，确实有不可控因素的，要尽快调整，选择合适的人接手，或者申请及时增加人手。
不是不可控原因的，鼓励员工努力追回计划，通过加班，安排其他成员在质量保证活动中推一把，比如代码走读，集成测试让其他人搭把手，这样慢慢就赶上了。
如果项目计划管理不严肃，那有样学样 项目计划就会失控。
综上，项目五花八门，各有各的特色，项目经理要做精细化管理，这些坑，可以先学习了解一下。
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