供应链协同如何有效降低库存？要实现理想中的供应链协同场景，存在哪些阻碍和问题？

2019-09-17 22:07 作者:冷芸时尚博士 0人读过 | 我要投稿

引言

关于选择供应链这个话题，我最初的想法来源于去年年底参加冷芸年会时，跟几个小伙伴讨论了供应链的柔性和快返应该如何实现这个问题。那时候刚好有了一点关于供应链想法，回来便着手调整了生产流程。从第一个实验周期到现在已经有6个多月了，也产生了一些阶段性的数据和结果。本次坐庄，我想与大家分享和讨论关于供应链的话题，看看我所在的公司接下来能不能做得更好。

供应链协同如何有效降低库存？要实现理想中的供应链协同场景，存在哪些阻碍和问题？

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参与者

冷芸时尚圈6群群友
时间：2019年8月18日

庄主：林梓江-汕头-棉T生产

讨论提纲

一、案例介绍与分析
二、理想中的供应链协同场景
三、供应链协同能解决哪些问题？
四、要实现理想中的供应链协同场景，存在哪些阻碍和问题？如何解决？

一、案例介绍与分析

讨论如下：

林梓江-汕头-棉T生产：
合作客户：天猫某品牌旗舰店
从3月3日起，截止8月10号为止，基本款A（SKU数为35）生产数量53268件，库存1968件，产销率为96.31%；设计款B（SKU数为15）生产数量7228件，库存335件，产销率为95.36%；设计款C（SKU数为15）生产数量2688件，库存308件，产销率为88.54%。

供应链情况：供应链周期（客户下单至出货）为3~7天，单个SKU最低订单数量为21，单笔订单最低数量为131件。在整个季度161天里，客户累计翻单86次，平均不到两天翻单一次。

广州-罗西-自由买手：
数量要达到多少才可以翻单？

林梓江-汕头-棉T生产：
这个客户，如果按照以前的做法，一个季度大概翻单三次，产销率在70%左右，而且这个产销率是在最后一个多月里通过不补货清库存的方式才能做到。

丁育钦-武汉-6群副群主：
就是围绕着如何快速清库存。

广州-罗西-自由买手：
这个应该不是清库存，而是正常消化率吧。

林梓江-汕头-棉T生产：
是的，这个是8月10号的数据。在我今天拿到的数据里，库存已经更低了。这次实验为了效果更明显一点，翻单数量最低可以做到130件左右。工厂其实正常承接的订单在1~10w件。

冷芸-上海-群主：
翻单86次，真够“高效”的。他们认为这样翻单效率很高吗？

林梓江-汕头-棉T生产：
其实，从5月1日起，客户就直接给我每天的销售数量及仓库库存，由工厂直接依照数据进行订单计划和生产，每天出货了。客户对于翻单没有太多次数的要求和想法，翻单最主要的作用是降低库存压力，即在一整个季度销售5w多件的情况下，库存量最高时只有7213件。

小结
尝试跟一个客户进行供应链协同和数据共享，整体来说，在降低了销售终端的产品库存同时保证了产品的及时供应上产生了一定的效果。

二、理想中的供应链协同场景

讨论如下：

林梓江-汕头-棉T生产：
理想的供应链，即如何在保证产品不缺货的情况下，做到库存最低。要做到库存低，就要缩短供应链的周期。如何用供应链协同来缩短供应链周期，最主要的是信息的互通以及风险共担。

a)以款式A为例，销售部门作出款式A的季度销量预期，并且按销量预期的20%进行首单备货；
b)终端每天获取款式A的销售数据，并且根据每天的销售数据调整A款式在该季度的整体销售预期；经过观察，发现符合销售预期时，款式A的存货数量S将由供应链周期d、每天销售数量a及冗余系数*k决定。

S=(a+k)*d
*冗余系数：每个产品根据SKU数量的多少及物流路程等可能出现的意外情况，多备留库存。
c)制造商根据销售部门的销售预期和终端的实时库存，可以核算出该产品的后续订单数量，并根据预期订单数量进行产品备料。备料可以极大地缩短供应链周期，降低终端的产品库存数量。
d)同理，面料商和辅料商也可以根据制造商的预期订单数量和制造商的备料库存，相应地进行原材料的备货。这个是我今年实行的理论参考。

丁育钦-武汉-6群副群主：
冗余系数的这个“系数”感觉很难量化吧？

林梓江-汕头-棉T生产：
是的，冗余系数其实需要销售部门来做，我们在实验时的做法是，把供应链周期的一半来作为冗余系数，但我觉得这是不健全的。所以很希望有人能提供一个比较合适的参考公式。

丁育钦-武汉-6群副群主：
这个变量估计得做模拟。

小结

供应链协同的理想场景，最主要是通过数据共享，让制造商和上游的面料商及辅料商能够有的放矢地提前备货，以缩短整体的供应链周期。

三、供应链协同能解决哪些问题？

3.1 缩短供应链周期，降低库存

讨论如下：

林梓江-汕头-棉T生产：
其实，通过供应链协同来缩短供应链周期，本质是将原先归属于终端的备货，转变成了终端的一小部分备货、制造商的面料及辅料备货以及面料商和辅料商的原材料备货。

林梓江-汕头-棉T生产：
其实，服装的供应链周期很长，因为环节很多。拿我做纯棉T恤举个例子，从棉花采摘、棉纺、织造、染色、后整理、裁剪 (刺绣/印花) 、车间缝制、到后整理、打包，整个流程下来大概需要60天。

丁育钦-武汉-6群副群主：
这个需要和供应商共享供应链系统吧？

林梓江-汕头-棉T生产：
是的，我说的信息共享就是和供应商共享供应链系统。也就是正常情况下销售终端需要准备60天的库存，而在成衣制造商准备好材料的前提下，只需要做裁剪 (刺绣/印花) 、车间缝制、后整理、打包。这个流程正常情况下需要10~15天，而加速的情况下可以做到3~7天完成，大大缩减时间周期。

小结

供应链协同来减少库存和缩短供应链周期，本质是将原先归属于终端的备货，转变成了终端的一小部分备货、制造商的面料及辅料备货以及面料商和辅料商的原材料备货。

3.2 满足突发性需求增长

讨论如下：

林梓江-汕头-棉T生产：
终端的库存是按照预定的销售计划进行备货的，一旦遇到爆款的销售大幅度超乎预期，就很容易出现断货的情况。而正常情况下的服装供应链，翻单周期都在一个月以上，一旦补货错过窗口期，翻单便很容易变成积压库存。所以很多时候，终端都会选择以售罄来结束该款式，转而努力销售其实并不好销售的积压款式。

林梓江-汕头-棉T生产：
供应链协同的优势：
1、由于制造商有备料，生产周期非常短，很容易跟上爆款的销售节奏；
2、由于信息共享，在产品销量开始有明显上扬当天，从制造商到面料商、辅料商都会开始同步生产并准备加大相应的备料数量。

Natalie-厦门-产品经理：
但是对供应商来说不是会有库存风险？比如备料、积压资金。

林梓江-汕头-棉T生产：
举个例子，今年客户设计款B本来预计销量是2500件，截止8月10日最终销量是7228件。但是整个季度的销售其实都没有过缺货的情况。在款式B上架的第二个星期里，现实销量开始超过销售计划的销量了，但一开始超出不多，只有10%，所以第一单翻单只补了250件；同理，后续销量继续上扬，销售计划出现变更时，翻单也会同步进行。

Natalie-厦门-产品经理：
除非量大，我想不出供应商为何要这样做？

林梓江-汕头-棉T生产：
@Natalie-厦门-产品经理是的，一会就要讨论这个问题。

广州-罗西-自由买手：
站在一个小小的销售端的角度上来说，比如目前秋冬新款刚上，到处都在排单、备货、抢货，商家能接受最满意的出货周期大概1-3天，10天基本是极限了，因为出货后也有物流、理货、拍摄、上架等等因素需要考虑，又需要1-3天时间，所以销售端无法做到备货周期60天，多等一个小时可能就要面临同款泛滥的状况。

林梓江-汕头-棉T生产：
@广州-罗西-自由买手你这个主要是在首单，我想说的是翻单。翻单很难做到1~3天出货，尤其是秋冬款。

丁育钦-武汉-6群副群主：
时间就是金钱！说到这个，我感觉ZARA做得很好。

林梓江-汕头-棉T生产：
@丁育钦-武汉-6群副群主嗯，但是一般企业又很难有ZARA那么强的实力可以自己掌控每个环节，这就需要沟通和信息共享。

广州-罗西-自由买手：
@林梓江-汕头-棉T生产对的，我说的是首单，因为我面临了秋冬上新第一天在档口下的货，等了10天还没到，销售单压了100多件，最后导致订单流失了一部分，所以也是对供应链有疑惑，“每一个首单”都要时刻准备着爆，然后迅速翻单，当然，这个信息必须与终端共享，比如我们目前主推的产品或者一些特殊情况。

小结

因为有数据共享，供应商可以在产品销售出现波动时第一时间获取信息并进行相应补货，更容易满足销售终端的需求。

四、要实现理想中的供应链协同场景，存在哪些阻碍和问题？如何解决？

讨论如下：

林梓江-汕头-棉T生产：
我先说一下第一个问题：很多时候，销售数据是一个品牌的机密。终端是否愿意把数据给到供应链企业？又如何保证销售数据只在整条供应链里流动而不外泄？想问一下做销售的，大家愿意把数据共享给供应商吗？

丁育钦-武汉-6群副群主：
愿意。但是需要很多软、硬件支持。比如EDI系统和ekanban系统。

Chloe-广州-新媒体时尚编辑：
所以信息共享只能在合作很久、很有默契的供应商之间才可以做到？

黄明广州 6群副群主：
要看什么层级的数据。

Natalie-厦门-产品经理：
要看情况，还有行业。

林梓江-汕头-棉T生产：
是的。其实供应商需要的销售数据，第一是销售商每天精确到每个SKU的准确销售数据；第二是销售商的实时库存数据。@Chloe-广州-新媒体时尚编辑一般陌生的供应商都不喜欢这么复杂的事情，他们最喜欢的就是一笔大订单，做完一次交货。

广州-罗西-自由买手：
一般商家很难会把销售数据给供应商，需要双方完全信任，市场反应速度太快了，一旦信息外泄，对生产商和销售端都很大！

林梓江-汕头-棉T生产：
后面要是有爬楼的小伙伴看到的话，也可以跟我沟通一下：
问题1:作为销售商，你是否愿意将准确的销售数据和实时库存数据提供给供应商？在什么情况商家会愿意把数据给供应商呢？或者有条件地给？

问题2：制造商备料，本质是终端的风险转嫁。一旦遇到销量突发性下滑，制造商很容易库存大批量面料和辅料，同理，上游的面料商和辅料商也有相应的风险；制造商为何愿意承担这种风险？如何降低这种风险？

健溪-福州-制版：
出于同行竞争的考虑，我还是会担心供应商把实时数据泄露给其他销售商。

林梓江-汕头-棉T生产：
这个问题就是刚才@Natalie-厦门-产品经理问到的啦。

林梓江-汕头-棉T生产：
有制造商的小伙伴吗？如果是你，在什么样的情况下，你愿意为你的客户备料？我先说说我跟我客户沟通的做法：
1、客户需要提供实时销售数据和仓库库存，以及季度预期销售计划；销售计划会随着实时销售数据更新；
2、在销量远不如销售计划的情况下，销售商和工厂会根据该原料尽量开发其他款式，促进销售；
3、在开发其他款式均不能合理销售的情况下，工厂会将产品以成本价出售给销售商，销售商通过打折低价促销的方式进行销售清仓。

黄明广州 6群副群主：
@林梓江-汕头-棉T生产你的客户应该是长期合作的？

林梓江-汕头-棉T生产：
是的。

Natalie-厦门-产品经理：
你们对客户会有KPI指标要求吗？比如完成度、预期和实际差别等等。

林梓江-汕头-棉T生产：
公司客户分层级，但是关于这个供应链协同合作，现在只有一个客户在进行尝试。

Natalie-厦门-产品经理：
尝试时间多久了？效果如何？

林梓江-汕头-棉T生产：
最初的案例分析里有，你可以爬楼看一下。

Natalie-厦门-产品经理：
好的，谢谢。

林梓江-汕头-棉T生产：
其实最初的销量预期和最终的实际销量差别很大，比如款式A最初销量20000件，款式B最初销量2500件，款式C最初销量1500件。因为在供应链周期足够短的前提下，客户做的计划销量可以尽量保守。

问题3：频繁的少量多次翻单，会造成一定程度的成本上升和损耗增加，如何在规避库存风险的同时不会大幅度提升成本？说实话，基本款低值款其实完全可以不用做快速翻单的节奏，因为这种款式库存风险低，附加值不高，耗费大量精力收货其实不大。这也是@冷芸-上海-群主最初质疑的翻单那么多次，效率其实不一定高。但是对于设计款来说，产品附加值高，增加的物流成本和管理成本在增长的销量面前其实占比很低；其次，设计款一旦款式滞销，是真的很难卖出去，所以库存需要尽量少。

林梓江-汕头-棉T生产：
好啦，那我今天的坐庄就到这里结束了。希望后续爬楼的小伙伴，关于刚才提到的问题有想法的话，非常期待你们的意见！

小结

要实现理想中的供应链协同场景，最主要面临两个问题，第一是销售终端如何愿意将销售数据给到供应商；第二是供应商如何愿意在承担巨大风险的条件下为销售终端备料。具体做法可以参考：
1、客户需要提供实时销售数据和仓库库存，以及季度预期销售计划；销售计划会随着实时销售数据更新；
2、在销量远不如销售计划的情况下，销售商和工厂会根据该原料尽量开发其他款式，促进销售；
3、在开发其他款式均不能合理销售的情况下，工厂会将产品以成本价出售给销售商，销售商通过打折低价促销的方式进行销售清仓。

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庄主总结

感谢大家的积极参与，在讨论过程中，大家提出的很多观点都值得深入探讨。以下是我根据大家的讨论整理总结所得:

一、案例介绍与分析
尝试跟一个客户进行供应链协同和数据共享，整体来说，在降低了销售终端的产品库存同时保证了产品的及时供应上产生了一定的效果。

二、理想中的供应链协同场景
供应链协同的理想场景，最主要是通过数据共享，让制造商和上游的面料商及辅料商能够有的放矢地提前备货，以缩短整体的供应链周期。

三、供应链协同能解决哪些问题？
3.1 缩短供应链周期，降低库存
供应链协同来减少库存和缩短供应链周期，本质是将原先归属于终端的备货，转变成了终端的一小部分备货、制造商的面料及辅料备货以及面料商和辅料商的原材料备货。

3.2 满足突发性需求增长
因为有数据共享，供应商可以在产品销售出现波动时第一时间获取信息并进行相应补货，更容易满足销售终端的需求。

四、要实现理想中的供应链协同场景，会有哪些阻碍和问题？如何解决这些问题？
要实现理想中的供应链协同场景，最主要面临两个问题，第一是销售终端如何愿意将销售数据给到供应商；第二是供应商如何愿意在承担巨大风险的条件下为销售终端备料。具体做法可以参考：
1、客户需要提供实时销售数据和仓库库存，以及季度预期销售计划；销售计划会随着实时销售数据更新；
2、在销量远不如销售计划的情况下，销售商和工厂会根据该原料尽量开发其他款式，促进销售；
3、在开发其他款式均不能合理销售的情况下，工厂会将产品以成本价出售给销售商，销售商通过打折低价促销的方式进行销售清仓。

庄主简介

林梓江-汕头-棉T生产

一个由数据分析专业转行而来的制衣工厂负责人。自己所在的公司主要生产全棉T恤，年销售成衣数量约300万件，产品有30%出口日本及欧美。

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