第23讲：OKR绩效考核的核心——贡献度而非目标达成度
基于所有的考核方案，考核的核心基本都是绩效目标、KPI、或者是OKR的达成程度，有的考核还结合了行为，比如阿里考核企业价值观符合度；当然也有结合了能力项的，比如一些美国企业，他们会考核员工的能力。
而从实际效果来看，通过聚焦于考核来驱动员工主动追求高目标、高挑战和高绩效，这些考核方式本身做得都不那么太好。
即便做得很好的很多互联网公司，其高目标的驱动也是来自于高层的驱动，股东的压力，文化的力量。
那么如果除去这些因素，单纯从绩效考核的角度来看，我们需要做一些什么样的思考呢？
今天我们要从三个角度来做分享：1、不能考核“投入和过程”；2、要考核“结果和贡献”；3、如何考核（也就是考核当中的注意点是什么？）。
一、不能考核“投入和过程”——不看苦劳——OKR也要考核
如果我们从管理定义的角度研究一下，绩效考核究竟要考核什么呢？
我们管理定义是“将有限的资源转化成更好的结果的过程”。
所以，做绩效考核，重点就是要考核结果，是资源的利用效率，是投入产出比。而不是过程 、不是行为、更不是资源投入多少。
我个人认为，过程和行为是值得看见和回顾的，值得研究和分析的，但绝对不是考核的重点内容。
既然我们要考核结果，那么要考核哪些结果，那就是管理结果有四大维度。分别是：绩效达成、机制规范、人才发展和文化塑造。
从目标管理的角度上来讲，我们说过，如果你想在哪里取得成果，我们就要在哪里设定目标。但是，一旦要把设定的目标作为考核的依据，就一定会出现上下级之间的讨价还价，折衷妥协，强行摊派。在这种情况下呢，有些企业做得还不错，有些企业则做的就不是很好，有时候还适得其反，这会让管理者困惑不已，难以解决。
我设定了目标你又不让我考核那我怎么办？这样来看，定目标进行考核似乎有点行不通。
这时，OKR来了，并且告诉我们“OKR不用于考核”，似乎从不考核的角度解决了考核的困难和窘境。设定目标的时候我们要定挑战性的目标，然后呢，大家理所当然地，毫无顾忌地往前冲？
其实你会发现，员工心里会想“你是不是在考虑秋后算账呢？”
一来从员工的角度上来讲，他们认为，做出努力取得绩效就要得到评估和认可，那么OKR需要评估和考核；二来作为组织来讲，总有一部分物质和金钱的激励，要有所依据地发放，那么也需要评估和考核。
如果OKR不用于考核，当这个游戏玩了一次之后，大家就明白了，最后还是要算账的。等到下次再玩这个游戏，谁还愿意来设定有挑战的目标呢？
好，这是我们的第一部分，不能评估资源和过程。
二、考核绩效结果和贡献——要看功劳——目标打不成也可能有贡献
那么，绩效评估不评估行为、不评估能力，而且评估目标本身似乎是也有问题，那么绩效评估要评估什么？
答案是“贡献”！绩效评估在本质上要评估员工对于组织对于团队的贡献度。
目标达成是贡献：一个极具挑战性的目标，虽然没有完成，可能贡献更大。甚至一个失败的项目，真正快速地验证了我们的商业假设是错误的，避免了组织在这个方面进行极大的无畏的投入，也是重要的贡献。
方法论沉淀是贡献：完成新产品研发，做出了卓越的销售业绩自然是贡献，而如果在这个基础之上进行经验和方法论的提炼，并且将其进行有效的推广，同样这也是贡献。
团队发展是贡献：另外发展团队成员、师傅培养新同事、带出新店长，同样更是贡献。海底捞就是把新店长的培养作为店长的考核关键内容之一。
文化塑造是贡献：同理，我们激发了团队斗志、引领了正向的价值观、促进了团队关系融合，也是当然贡献。而且，越是软性的贡献，其作用可能就越长久。
关于贡献，我们在组织当中会鼓励员工做出更大的超出自己和团队预期的贡献。为此我们需要设定有挑战性的目标，有挑战性的目标为员工能够为组织和团队做出更大的贡献提供了机会提供了一种可能。
有些重大的OKR即便没有达成，一样可以就团队成员的在这里面产生的贡献和价值，对团队和组织的意义，进行挖掘并予以认可。
这样可以解决一个问题——就是OKR不能够达成的时候，团队就没有激励感、没有成就感、战斗力下降、状态低迷的问题。
这是我们的第二部分评估结果和贡献。
三，如何评估——四个要点
评估贡献，这个概念听起来很好，但实施起来似乎是有难度，因为贡献很难量化，也很难给出相对客观的评价。
关于这个点，首先要说明的就是，在我们管理当中，越是难以量化的，往往就是越重要，越能体现管理者的意识和能力。
比如说信任能量化吗？团队凝聚力能量化吗？信心度能量化吗？
但你能发现，这些都特别特别的重要。有一次一个销售团队，就找到我，要做一次工作坊，他们的目的就是要提升团队信心，因为组织结构频繁调整，关键管理者频繁更换，团队关键成员流失，产品还不给力、有部分老员工留下了又招了新员工。这种情况下，大家面对挑战性的目标要去作战要去拿下它，这时候你想想团队信心以及相互的信任有多么重要，这个就是工作坊要解决的问题。
那么，面对相对难以量化和客观评价的“贡献度和价值”，我们如何去能够做到有效的评估，这里我会给出四个基本要点：
1、具备管理者的责任、勇气、正直
首先，管理者要敢于直面这个问题，不能偷懒或者逃避。因为你是管理者，有责任全面了解下属行为，认可下属的贡献，让下属的价值能在整体的结果中得以彰显和体现。
而作为管理者，如果因为这事不好评估，认为即使评了团队也很难认同，就草率地做一做，或者推卸给其他人比如人力资源（你们来做这个我做不好），这就相当于放弃了管理者的重要责任。
小伙伴信任你，跟着你干，到了年末，对其努力和贡献你却没有任何说法，仅仅拿一些量化的数字来对其盖棺定论，这是说不过去的。
要履行管理者这个角色，应该承担起相应的责任。这是我的人，他为我打工为我干活，我就要对他的结果对他的贡献进行认可。
所以，作为管理者，你要在内心升腾起这种责任感、内在的正直和真诚，要勇于去面对这个难以量化不好评估的这个挑战。那么，你的管理能力才会有机会有可能得到提升。
在第三讲我们说过，对于管理者来说，挑战就是机会，是自我成长的机会。
2、制定合理的评估流程和工具
任何事情要去实施，总是需要方法、工具和流程，这能助你事半功倍。
绩效评估的三个阶段，需要不同的步骤和工具。在上一讲中，我们介绍过面谈准备的“”一张白纸法——10问”，其实另外还有相应的方法和工具：
面谈时用的“七步法”
下属平时绩效信息收集的“红宝书”
反馈认可时要用到的“ORID”模型
未来目标沟通的“GROW”模型……
这是具体的工具，而针对整个评估，你还需要建立一个总体的流程，即在绩效评估的整个过程中，上司、下属、人力资源、甚至BP、上司的上司、系统地来看这些角色要在什么时机要完成什么样的事情，以对全流程做出规定，使绩效评估整体有流程可以依据。
3、锻炼相应的能力和技巧
绩效评估从能力和技巧上来讲，特别需要教练式的对话技能。即首先要具备的是良好的“提问和倾听”能力，其次才是表达的能力。
对于表达力，往往不是管理者特别缺乏的，而提问和聆听才是成功的绩效对话的关键。这是需要学习、准备和训练才能有效提升的。
管理者内在的一些特别需要的意识，会对我们的提问、聆听和表达有帮助的。比如，作为管理者，经过半年或者一年：
你是否确信自己所了解的、自己所掌握的，就是下属的全部重要事实？
对于下属成功和失误的分析，你是否能100%地分析全面到位？
对于下属的意愿，以及未来的打算，你是否真正了解？
下属对你的态度和期望，你是否确切的有所感知？
如果能在评估面谈前，认真地回答了这几个问题，我相信在与下属沟通时：
你就会抱有更多的好奇心。
他到底怎么想的，他怎么认为的？
你就会更加愿意提问和聆听。
在表达的时候，你的那种断言式、绝对式、命令式的语言就会少很多，会出现更多的协商和探讨。你们的谈话也就会更加深入、更加有效，当然时间也许会更长。绩效评估时间长才是正常的。
4、相关的机制予以支持
机制要起到激励和公平两个方面。关于考核机制的设计，本讲暂且给以下3个注意点：
处理好OKR与KPI的关系：有些组织运用OKR，但却不考核。而原有的KPI还在，并且还在考核，这简直就是开玩笑！要么不要KPI，要么处理好OKR与KPI的权重关系。另外KPI与挑战性OKR的评价方式应该分开：比如KPI是扣分制，OKR是加分制
激发挑战欲望，合理公平评估：单纯考核目标达成情况时，如果年初定的目标非常挑战，后来形势不好没有达成，尽管员工很努力，还是依据目标给员工的绩效打的很低，这会极大地挫伤员工积极性。而如若形势很好，绩效达成，就大发奖金。这会养成一种靠天吃饭的心态。顺则兴奋，逆则萎靡。要考虑不论顺利与否团队都能得到有效激励的机制，以及实际产出合理与否的评估机制。
即要评估成员绝对贡献，也要兼顾相对贡献。不但要激励不同能力和经验的人员努力做出自己的贡献，还能鼓励团队成员的良性竞争。首先在个人绩效上要针对其进行时间维度的纵向比较，其次才是成员之间的横向比较。这样做的关键就是要给不同的团队成员设置不同的绩效目标，而不是设定同样的目标。横向比较用数字来看比较容易操作，721的基本原理如此，但很容易造成不公平，因为没有任何两个人是一样的。
绩效评估没有绝对的公平与合理，没有绝对的好的、绝对有效的机制，只是哪一种更加符合组织的实际情况。人员素养、企业文化、创始人偏好，所处行业特点等等，都会影响绩效评估的有效性。实际当中阿里的三人组和做到相对的公平，PMO运作的OKR工分制也也可以做到相对的有效，而如果照搬抄作业，就要特别小心。
