*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David） 

第十一章、人是可预见的干扰，也是想法的来源

如何鼓励参与？改进体系

建立传统的员工建议程序是非常直接的。让它们发挥作用则是另一回事。传统的建议系统需要相当大的开销：工程师计算出改进建议的成本；经理们进行筛选、分类和过滤；行政人员记录和传送信息；而且往往在几个月后，员工的某项建议会受到感谢，但同时回复说“我们现在无法投入资源实施。”这不是很好的激励！

当精益是真正的改进体系时，员工提出源源不断的改进建议。问题是如何让这个流开始，然后，如何保持想法的流动。在改进建议系统发挥作用之前，组织必须希望它发挥作用，并且必须相信员工确实有想法可以贡献，并且有意愿这样做。

而且，正如我在第五章中所建议的，组织必须发展出一种能力，以挖掘领导者的潜在潜力，在他们处理日常业务任务时，进行小规模和大规模的改进。假期悖论在维持流程改进建议系统方面起着重要作用，具体方式如下。

在按节拍的精益生产环境或高需求量的服务运营中，如呼叫中心、医院急诊室或紧急护理诊所，在日常运营中，几乎没有时间让操作人员或一线员工在结构化的改进活动（如改善或问题解决小组）中。他们一天的大部分时间都被他们的标准化工作所占据；休息时间是剩下的全部时间。因此，操作人员将没有时间去实施他们所建议的改进措施。而且，建议系统的好处，并不来自于建议本身，而是来自于实施的改进。问题就在于，当改进建议系统一旦建立起来，并开始运行时，从哪里获得资源来实施员工的改进建议？

谁将负责改进建议?

答案可以在假期悖论的长期影响中找到。主管和班组长通过对日常任务分配的经验了解到，他们在大多数日子里，确实有时间进行改进，特别是在稳定的精益环境中。这种以前没有的能力成为新的“我们在这里做事的方式”的一部分。这样一来，班组长、主管和支持团队代表就有可能分配时间来处理改进的想法，包括那些来自操作人员的改进建议。这就是打开可持续参与建议流程大门的钥匙。考虑一下案例研究11.1。

目视化的改善建议流程

就像精益运营中的许多其他事情一样，使改进想法的流程目视化也是一种力量。通常的理由是：当实际与预期的对比是可见的，并被跟踪时，承诺和绩效的责任就会增加。张贴建议给所有人看，可以鼓励更多的建议，也可以激发相互之间的想法。目视化控制的建议流程可以将倾听的概念转化为可以看到的东西。

案例研究11.1：当想法被忽视时，会发生什么？

本案例是综合画像，是典型的意图良好的精益实施项目。当建议计划被引入时，尤其是在精益转型过程中，许多一线人员会提交想法。在一定程度上，这是该区域从精益实施的项目团队中得到关注的功能。该团队经常会征求一线员工对设计的意见和对其最初运作的反馈。因为项目组在该区域提供的额外资源，听取了这些想法并采取了行动，突然间，大量的想法涌现出来。

然后团队开始撤出，最终解散并继续前进。他们确实已经能够对该区域人员的许多想法采取行动，因此，员工们通常会继续提交这些想法。那些与项目没有直接关系的想法，往往被留在待办事项清单上。而且，随着人们对新流程的经验积累，新的想法也不断涌现。可怜的主管面对一大堆留下来的建议，以及全新的生产系统需要调试和学习如何运行。主管把注意力集中在新设计的区域上，而对那堆建议则不闻不问。实施想法的工作节奏明显放缓，通常会完全停止。同时，想法的流向也在枯竭和停止。

这对该地区的领导者来说，这通常是令人沮丧的谜题，他们往往真正希望得到一线人员的帮助和支持，以使该区域取得成功。领导们已经看到了这些建议的质量，以及人们从看到这些建议的实施中获得的提升。而现在，什么都没有! 但是，还有很多其他的事情需要处理，很快，领导们的注意力就转移到了他们知道如何做的事情上，这是可以理解的。

运用假期悖论来实施建议

第二个例子涉及到等待假期悖论的案例，然后将其应用于改进建议流程。这是装配区精益化改造初见成效时，发生巨大变化和改进的例子。管理层对这一变化非常满意，但价值流经理知道还有很多事情需要完成。她开始使用某个版本的三层会议流程，加上定期的例行审计和现场走动管理，为主管、班组长和与该区域合作的支持团队代表制定任务分配表。

正如你所希望的那样，该区域并没有停留在项目组的成就上。相反，在从生产跟踪数据中进行评估、转换为短期任务，以及跟进日常问责的持续流程的推动下，该区域不断改进。这个过程持续了几个月，成为一种惯例。价值流经理随后启动了改进流程的建议系统。它的特点之一是，它是目视化系统，下面将介绍。第二，也是最重要的一点是，它涉及到主管和班组长对建议进行分类，并负责在几天或最多一周内将其实施，就像他们已经习惯于对日常改进任务的行动负责一样。

价值流经理认识到，实施一些建议超出了班组长甚至是主管的范围。因此，她把意见板分成两部分。上半部分显示的是团队成员的想法和提交的状态，这些想法和状态正在进行中，或者正在排队等待主管或班组长。下半部分显示的是团队成员的建议，价值流的支持团队正在进行工作。价值流经理保留了一部分价值流支持团队的资源，以便分配给员工有价值的建议，这些建议超出了当地直线管理的范围，无法完成。她与她的价值流支持团队代表、区域主管和班组长每周举行一次会议，评估本周的想法。在这次会议上，他们同意将想法分配给支持团队成员。然后，把这些想法卡移到黑板下半部分的待办事项栏中，并在卡上注明被分配人员的姓名。

结果是操作人员持续不断地提出建议，而这些建议又被源源不断地对流程进行适度的改进，从而继续提高其绩效。并非所有的改进都归因于员工的建议。然而，该团队一直对变革持开放态度，这在很大程度上是因为他们有经常性的经验，即当他们提出变革建议时，有人会倾听他们的意见。

这是个强大的属性，特别是在精益转型项目的背景下，目标是改变长期以来根深蒂固的做事方式。不听取员工的想法，往往是那些旧的方式之一。从这样的历史来看，人们可能会认为实际上已经看透了一线员工的想法，觉得他们要么没有任何值得倾听的想法，要么对改进不感兴趣。

根据我的经验，没有什么比这更离谱的了。首先，被倾听的机会对人们来说具有强大的激励作用。即使唯一的结果是被听取了意见，也是如此。此外，在大多数情况下，那些在第一线的人并没有停止有想法。他们只是放弃了提出建议。事实上，在上面的项目场景中，当项目团队要求提供建议和反馈时，他们通常会被大量的想法淹没。问题是，组织没有能力对这些想法作出回应。然后，想法不再出现，而且很快消失。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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