华为养猪，小米造车，为什么巨头热衷于“不务正业”？

近日，科技巨头华为宣布涉足养猪业，推出“智慧养猪”解决方案。 无独有偶，另一巨头小米确认将要造车，并将其视为战略级决策。 2021年，为什么这些巨头纷纷开始不务正业？ 哈佛教授指出，新举措正是源于“创新战略”。 创新战略使创新行为能够给潜在客户创造价值，而企业捕捉新价值，实现新增长。

很多企业对创新投入大量时间精力和资金，效果却令人沮丧。构建和保持创新能力为何如此困难？笔者认为，企业创新活动失败的根本原因是创新战略缺失。

缺乏创新战略，企业创新活动容易跟风，沦为各种时髦概念的大杂烩，例如研发活动分散化、建立内部项目孵化机制、建立对外风险投资部门、寻找外部联盟、采用开放式创新和众包、与客户合作、应用快速成型技术等等。

这些创新实践本身都很好；但企业的创新能力根本上源自创新系统。清晰的创新战略能帮助管理者根据企业目标设计创新系统。

此外，即便整体商业战略清晰，如果缺乏创新战略，企业各部门的创新目标可能发生冲突。

如何紧密围绕公司整体战略制定创新战略、构建稳定可靠的创新系统？康宁公司提供了一个范例。康宁是一家领先的特种材料制造商，产品应用于电子显示屏、通信系统、排放控制产品、生命科学仪器等。成立160多年来，康宁多次依靠突破性创新完成业务转型、开辟全新市场。

从战略视角看，康宁的创新系统逻辑非常清晰。该公司商业战略的重心是销售“核心部件”（keystone components），帮助企业客户提升其复杂产品的性能。

康宁的战略很难复制，对基础研究长期投入风险很大。但康宁的长期成功表明，企业必须有清晰的创新战略，它应与企业的商业战略和核心价值主张紧密相连，否则大多数提升创新能力的努力将注定失败。

约10年前，百时美施贵宝（Bristol-Meyers Squibb）启动大规模战略调整，其中一项决策是将抗癌药物研发作为其制药业务的核心。公司意识到，单克隆抗体药物等利用生物技术研发的新药可能对癌症相当有效，因此决定将研发重点从有机化学转移到生物技术。新的商业战略（向抗癌药物市场倾斜）需要新的创新战略（强化生物技术研发）。

与任何好战略一样，成功的创新战略首先要求管理者清晰理解并表达出，为获得长期竞争优势，企业必须完成哪些具体目标。必须摆脱“创新带来成长”、“创新创造价值”或“通过创新成为领跑者”之类陈词滥调。这些口号不是战略，它们未能具体界定企业需要何种创新。严谨的创新战略则应能回答以下3个问题：

问题1：如何通过创新为潜在客户创造价值？

如果某项创新能提升消费意愿、提高产品性价比，或改善公共福利（如健康水平和饮水安全），它就创造了价值。创新可以通过多种方式创造价值，如提升产品性能、易操作性、稳定性、耐用性以及降低价格等；但由于实现每种价值所需手段不同，且都需要投入时间，企业必须明确想要创造价值的类型，并一以贯之。

 问题2：如何捕捉创新活动创造的价值？创造价值的创新活动吸引消费者，同时也引来模仿者。

从iPad引发的平板电脑竞争即可知，仅靠知识产权很难阻挡模仿者。模仿者发动的价格竞争可能减损创新者捕捉的价值。另外，如果创新活动和产品高度依赖供应商、分销商等其他主体，后者可凭借强大议价权分走大部分创造出的价值：控制着大部分个人电脑制造商的英特尔和微软即为一例。

为防止消费者投向竞争者、确保自身在生态系统中的强势地位，企业需握有互补资产、能力、产品和服务。苹果为其产品和服务设计互补品，例如与iPhone配套的iPad，防止消费者转向其他品牌；因为拥有强大操作系统，苹果能够保证其在数字生态系统的重量级地位。

 问题3：哪类创新能帮助企业创造并捕捉价值？每类创新分别需要什么资源？

技术创新能创造巨大经济价值、提升企业竞争力；但有些重要创新无关技术。过去几十年间出现了太多商业模式创新的经典案例，如Netflix、亚马逊、领英、苹果等。因此，面临创新机遇时，企业需考虑如何在技术创新和商业模式创新间分配资源。

常规创新（routine innovation）。

在企业现有技术条件、商业模型和客户群的基础上进行，例如英特尔公司不断推出性能更强的微处理器，保持了几十年的增长和较高利润水平。其他例子还有微软Windows操作系统和苹果iPhone的升级换代。

颠覆性创新（disruptive innovation）。

企业必须找到新的商业模式，但不一定需要技术突破。克里斯坦森提出的颠覆性创新会挑战或颠覆其他企业的商业模式。例如谷歌为移动设备设计的安卓操作系统有可能颠覆苹果或微软，不是因为技术优势，而是因为商业模式：安卓免费，苹果和微软的操作系统则收费。

激进创新（radical innovation）。

与颠覆性创新相反，激进创新涉及的是纯技术问题。始于20世纪70年代和80年代、利用基因工程和生物技术进行的药物研发即是一例。在化学合成药物方面具有几十年经验的成熟药企，在分子生物学领域遭遇挑战。但利用生物技术研发的药物很适合这些大企业的商业模式，因此它们将现有产品的高额利润投入研发。

结构创新（architectural innovation）。

这结合了技术创新和商业模式创新。以数字摄影为例：对于柯达和宝丽来这样的公司，要进入数字市场，就必须从零开始在固体电子、相机设计、软件、显示技术等方面培养竞争力；还要想办法把利润来源从胶卷、相纸、处理液和冲印服务等“一次性”产品和服务转移到相机上。对成熟企业来说，结构创新无疑最为艰难。

企业创新战略应明确哪些类型的创新符合商业战略，以及每类创新需要的资源。时下很多创新理论都把激进创新、颠覆性创新和结构创新视为增长的关键；常规创新则被贬为目光短浅甚至自取灭亡。这种归类过于简单粗暴。

管理者经常问：“应该分配给每类创新多少资源？”遗憾的是，完美比例并不存在。和所有其他战略问题一样，答案视企业具体情况而定，还要考虑其他影响因素，如技术变化速度、技术机会级别、竞争程度、核心市场增长速度、消费者需求的满足情况等。因此，企业需要在四类创新之间进行战略平衡和组合。

常规创新有些类似于球队的主场优势：企业在这里按照擅长的方式获得成功。如果没有明确的战略指向，相当数量的组织资源会自动投入常规创新。

笔者曾与一家隐形眼镜企业合作，该企业管理者决定减少投入常规创新（如着色技术和镜片设计），加大投入研发可显著提升视觉灵敏度和佩戴舒适度的新材料。但几年过去，进展缓慢。一次高层会议总结了公司的研发情况，发现大部分研发经费都用于现有产品的小修小补和流程改进。

对于想要突破常规经营方式的企业，创新战略尤其重要。

如上文所述，明确的创新战略能帮助管理者判断哪些创新举措适合自己的组织，并做好创新活动中不可避免的权衡取舍。

以众包这个流行的创新方式为例。通过众包，企业可以不再依赖少数（内部）专家解决难题，而是将创新过程开放给所有人，即大众。作为一种调动群体资源的工具，众包本身并不具有内在价值，能否发挥作用要看具体环境。

与客户合作创新，是管理者需要权衡的另一种创新方式。企业客户“共同创新”的支持者认为，通过与客户密切合作，企业能够找到产品研发新思路。

为做出正确选择，企业需要冷静精确的战略考量。

如果市场尚未出现，企业可以采用供给推动的创新战略，即运用新技术和产品发现或创造新市场。

企业同样要在需求主导和供给推动这两种创新战略间权衡：选择前者，可能错失潜在市场；选择后者，新技术可能没有用武之地。

在创新流程方面，企业也必然面临权衡取舍。例如，很多企业的创新流程管理采用严格的“阶段门”（phase-gate）模式。严格的阶段门管理方法寻求尽早消除技术和市场的不确定性，更适合技术和市场类型较明确的创新项目；但在技术和市场都不明朗的创新情境中，创新需要反复迭代，因此阶段门管理并不适用。不确定性强的复杂创新项目应采用不同的流程管理方法，如快速成型、早期实验、并行问题求解、迭代等。

构建创新能力始于创新战略。那么，制定创新战略是谁的责任？答案很简单：组织中的大多数高级管理人员。企业创新涉及几乎每个部门；只有高层管理者才能在复杂系统中对资源进行全盘整合。他们必须对创新相关的流程、组织架构、组织行为和人才管理负起责任，帮助企业发现创新机遇、调整商业理念和产品设计，并选择合适的创新项目。

在设计和执行创新战略的过程中，管理者面临四项关键任务。

•  明确创新活动要如何为客户和组织创造价值，并清晰传达给所有员工。

•  对各类创新的资源分配做整体规划：战略与你怎么说无关，而在于实际如何投入时间、精力和资金。

• 合理权衡取舍：每个部门都倾向于自利，只有高层管理者才能从企业整体利益出发做决策。

• 管理者面对的最后一个挑战，是要认识到创新战略必须不断演进。

 战略提出的假设必须在不断变化的市场、技术、监管、竞争情境中接受检验。和产品一样，创新战略也要不断更新才能保持竞争力。和创新过程本身一样，制定和实施创新战略，也需要管理者反复实验、学习和调整适应。

 *本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2015年6月刊文章《创新战略引领成功 》。

加里·皮萨诺（Gary P. Pisano）| 文 

加里·皮萨诺是哈佛商学院Harry E. Figgie工商管理教席教授、美国国家竞争力项目组成员。

王晨 | 译  

刘筱薇 | 校  

李全伟 | 编辑

马冰仑 | 公众号文章编辑