*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十章、快速解决问题和改进流程

一种新的思维方式

这听起来很简单，但从大多数在批量处理环境中长大的人的角度来看，这需要一种新的思维方式。考虑一下这种对比：在批量处理和排队系统中，领导们被期望迅速解决问题以满足计划。当解决方法成功实施后，问题就被认为是解决了；明天又是新的一天。相比之下，精益领导会要求进行原因分析，并将根本原因的解决方案付诸实施（案例研究10.1）。

 案例研究10.1：新领导发现旧问题的原因

说明这种思维差异的案例来自于正在开发热门新产品的区域。该产品包括软装家具部件，这些部件在缝制和软体家具的过程中被分装，与最终的装配线相连，并按顺序一次提供一个单元。装配线班组长负责维护流程中断的文件，该文件记录了导致按节拍生产的产线未能达到每小时绩效目标的原因。尽管他的记录几乎没有触发过任何行动，但他仍记录得非常认真。

在总装流程中，常见的流程中断是内饰的起皱。当这种情况发生时，该产品需要被分流到维修区进行拆卸，内饰子组件被送回进料工序，拆开后被重新加工，然后产品再被重新组装。这个流程造成了相当大的延误；其结果是在最终装配时错过了产出目标。最初，当这些问题发生时，他们只是简单的返工，往往是由总装或装潢区的团队领导来做。这些解决方法造成了一些加班，但由于没有与用于满足客户过量需求的定期加班分开追踪，所以没有被察觉。

班组长的退休和两次调任给该区域带来了新的领导人。与他们的前任相比，他们更多的听取了内部精益导师的建议。前任领导似乎对维持成本和进度完成的数字更感兴趣，而不是将该地区的精益运营提升到新的水平。

随着该区域的新领导在精益思维方面的进步，他们开始分析总装线的小时跟踪表和总装维修区的记录表。新的价值流经理和她的两位主管发现，无论是进入维修区的产品，还是总装线没有达到每小时的目标，内饰都是唯一的主要原因。进一步的调查（包括更具体地定义什么是 "糟糕的内饰"）发现皱纹和褶皱是最常见的废品原因。

内饰区域主管对问题进行了跟进。他发现室内饰区的标准化工作描述了正确的流程，但没有太多的具体细节。他还发现，除了产出量之外，很少对内饰加工流程进行监控。

进一步的调查显示，导致内饰起皱的主要原因是没有足够的扣件将织物固定在基材上、扣件的间距不均匀、扣件的使用顺序不正确，或者三者都有。此外，两种软装家具织物的起皱情况各不相同，这两种不同类型的材料需要不同数量和间距的紧固件。

内饰区的主管和班组长在了解了导致子组件被拒绝的主要原因后，制作了一个实物大小的显示屏，展示了两种不同材料的紧固件的正确数量和间距，重新培训了操作员，并根据新的明确的标准监测性能。褶皱的内饰材料问题在总装中几乎消失了。

在此期间，订单出现了下滑，因此加班不再是家常便饭。现在，额外的时间可以直接追溯到生产问题。随着内饰工艺的改变，可以观察到这种改进的结果是计划外加班的减少。

完美应该是目标吗?

这个例子并不夸张，但它说明了第九章中提到的重要观点：精益思维涉及到认真追求改进，目标是最终在流程和执行上达到完美。在案例研究10.1中的领导层变化之前，团队领导之一通常可以从他或她的工作中抽身出来进行返工，尽管这意味着跳过其他职责（这可能包括监控装饰工艺的标准化工作）。这些问题几乎从来没有严重到导致每日计划的完成。在之前的批量排队环境中，工厂的其他区域仍然存在这种情况，为完成每日计划而加班是例行公事，完全可以接受。

有几件事情使内饰区域运营的精益化发生了变化，顺便说一下，这还包括许多渐进式的改进，这些改进加在一起，改变了该区域的外观、性能和生产力。其中一个因素是在总装时忠实地保留了文件。当注意力从计划完成转移到工艺质量和产量上时，最初的数据马上就可以用于帕累托分析，显示出内饰问题是中断的主要来源。

第二个因素，也是最重要的因素，是该区域领导层的心态逐渐发生了变化，这是由该工厂的常驻精益导师不断进行辅导所促成的。当思维从完成计划转向过程质量和产量时，领导们开始问为什么他们的内饰产品不断地被拒收。他们采取了一种系统的方法来发现问题的原因，并消除它们，使问题不再发生。一旦他们专注于改进，而不是与长期存在但可控的问题共存，他们就能够进行永久性的修复，进行永久性的流程改进。该区域的主管已将完美视为目标，尽管他没有用这些术语来谈论它。相反，他谈论的是进一步改进的需要。此外，另一个能够看出他把追求完美作为新的、更大目标的线索是，他在自己的领域看到了改善的无限可能，无论这个目标有多么遥远，甚至难以定义。

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