艾德权程ESOP：员工持股计划加上这几条事半功倍！

有的公司认为，实行了员工股权激励，员工就会努力工作，似乎只要做股权激励就灵，真的是这样吗？　　

案例背景

一家金银手饰专卖店连锁机构，2016年公司利润有 1000 万，共有十五家店面，在公司发展过程中，创始人感觉企业发展乏力，员工动力不足，创始人一直在寻找破解之法。

2017 年初对员工做了股权，其做法是为了增加团队协作精神，让各店店长在公司入股，公司总作价 2000 万，根据店长在企业的资历和贡献，店长在公司入股的金额 3%-5% 不等。

在 2017年底，企业利润确有增加，员工分到 10-30 万不等，员工拿钱的时喜气洋洋，但过了一段时间，就动力下降，到了 2018年利润不但没有增加，反而出现了明显下滑。

创始人坐不住了，这钱也花了，怎么没有积极性？

存在的问题

我们到企业调研，店长反映的问题有以下几个：

?不确定

我们在公司有股权，但我们不知道其他店面干的怎么样，我们很努力，但如果他们不努力，我们依然挣不到钱。

结论店长对于年底挣多少钱心里是没有底的。

?不透明

公司的利润怎么算出来的，店长、店长不太清楚，公司也没有告诉店长利润的计算方法，店长认为公司的利润比公布的要高，但老板只告诉店长结果，店长只能接受，但店长内心是有怀疑的。

解决方案

针对上述情况，我们采取以下措施：

?细分单元

股权激励时，要打破大锅饭，分灶吃饭，尽可能划小激励单元。

因此我们的做法是将每个店作为激励单元，不再将公司作为激励单元，让店长在每个店入股，店面的经营情况与店长的收入挂钩，真正体现多劳多得，避免吃大锅饭现象。

?透明机制

将利润的核算办法与店长、店员充分沟通讨论，让每个店知识帐目的核算规则，每个月由财务人员和每个店进行核对财务状况，让每个店即时知道利润及营运情况。

?累积激励

在店面存量利润之内，店长按照出资比例分配利润，在超量利润之外，店长则享受所占比例的双倍激励。

假如店长在店面入股 5%，如 2018年店面利润为 为 280 万，则 店长在 200 万利润之内，分得 5% 即 10 万元，超过 200 万的利润部分，店长分得 10% 即 8 万元，综上店长在该年度可分得 18 万元的分红。此方法遵循了：股权设计分增量而不是分存量。

?长期合作

为体现即时奖励，店长每个月分得当月度应分利润的 30%，每季度再发放利润每月累加的30%，剩余的部分在年终时统一结算，如果店长中途离职则未结算部分不再结算。

?优胜劣汰

对连续六个月完不成目标的店长，与店长签定责任状，公司将十个店进行统一排名，对于连续三次排名倒数第一的店长进行淘汰。公司根据绩效结果有权淘汰或调岗店长及管理层。

?再浅谈股权“给多少”的问题

当然，总的来说，“给多少”主要取决于员工在公司的职位、薪水和公司的发展阶段。

一、阶段

1，公司初创时（定义在VC进入之前），一个店长可能要2%到5%的期权；
2，A轮融资之后，店长变成1%到2%；
3，B轮融资后，店长变成0.5%到1%；
4，C轮或者接近IPO的时候，店长就是0.2%到0.5%。

二、岗位

公司除了创始人之外的
1，核心高管（CTO、CFO等）一般是VP的2到3倍，
2，核心店员级别的一般是店长的三分之一到二分之一，依此类推。

这只是一个大约的估计，实际操作上还有很多因素。例如一个店长可能想要更多的期权，肯把他的工资降到很低（这种人我喜欢，因为看得出他对公司的热情和信心）。公司到后期，期权就不再以百分比来谈，而是以几股几股来谈了。

艾德权程是艾德全流程股权管理服务平台的网站，提供从B端股权激励计划与流程管理，到C端员工行权、出售等企业级全流程股权激励解决方案。