人性模拟器推演情势，度=界定问题=策略/路径/卡点~

2023-09-28 11:15 作者:八戒自由自在 0人读过 | 我要投稿

继续管理者向上协作的复盘课，上传下达

领导原话里面潜台词分层，可以说的，不能说只能做的，领会下次准则但不能告诉下属的

现在解构了这三点——原则清单，思考颗粒度，我发现自己对下达的思考还是跟之前一样

感觉听课起来自己的下达是ok的

下面这个不小心听到了高层对话的“下达”要怎么做

听到的情况是，百晓生免费帮企业校园招聘宣传，按录取人头收费，企业有意愿委托百晓生，百晓生可能拿到C轮了

那哪些可以下达，哪些只能行动，哪些装作没听到心里清楚

正确行动是，这全都不是该听的，一个是产品端要被竞对签走，一个是资金端被领先两个轮次

然后下属听到了风声来问职位是否充足，这要怎么说呢，很多领导都会说，这不是你该管的事情，做好你的岗位就好了

首先，目标是给信心，那已经假装没听到高层对话了，就不能下达的

所以先去下属的提问那里问清楚情况？然后再梳理思路去请示领导？了解公司的策略？只能想成这样了

推演整个情势的神器，人性博弈模拟器

人际关系拓扑，本公司人事架构图，竞对公司，信息媒介

信息渠道的关系线，不是只有单向的，用模拟器推演谁和谁有什么链接，自己做什么选择随着时间推移可能会如何——决策模拟

人性大局观，多层级团队怎么带，这个详细分析在中流课程里

齐长栢选择汇报，顾衡让他深入问一下下属信息来源，还有其他员工的状态

顾衡推断百晓生是想要挖人，前期是动摇军心，让齐长栢自己坚定告诉下属竞对在散步谣言就好了

齐长栢想让顾衡亲自出面说

这事情要怎么思考。。。艾玛都太难了。。。首先还是先从下属那里了解情况，验证下领导的推测，然后看下下属们是怎么想的，是动摇了，还是觉得公司就挺好，然后再请示吧

思考为什么顾衡不引导了，因为齐长栢成为领导了，他得适应管理者的角色，考虑策略和管理幅度，不是基层了，他得学会考虑更多，还有，人性这个跟业务不同，人性靠悟，业务能教

厄，我首先理解错了，顾衡对这件事给了直接方案，而不是让齐长栢去思考去试，因为这件事情属于公关危机，就不要让下属发挥了，因为输不起

赋能是做好了承担不好结果的打算，借自己的智慧给下属，帮助他思考和判断，但落地的时候有不确定性，赋能是有风险的，但有成长收益

但公关需要快速妥善的处理，所以直接发号施令

我的理解是顾衡让齐长栢直接去做而没说具体做法——艾玛我这是希望领导告诉checklist么。。。

借力不如把能力学到自己身上，从过往的听从执行，到后面试图破解领导的每句话话背后在想的是什么

借智的度，向人力资源请教如何培养宣讲师，对方“你有什么想法”，“遇到什么困难”，“具体难点在哪里”

所以，这问题在哪里，齐长栢想直接拿个方案，但高总要知道他具体遇到什么卡点，首先，方案是有其适用背景的，给一个不适用的，浪费双方时间，作为指导者，是要就具体情境具体应对——这是经历的优势，然后，对于齐长栢，是不好意思讲自己的问题嘛，怕被认为这点小事都搞不定？但是个人好像很可以理解

所以个人请教问题之前，包括互动教练课大家的提问方式，那是从目标认知理解决策全盘思考了才去提问的，这样才能得到有效的指导，自己归因的点可能不是事情的关键点

所谓的度，都是边界，什么是问题，什么不是问题，管理者要有界定问题的能力：做这个事情做了哪几步，有什么挑战，认为问题是卡在哪个事情上，这事情不知道怎么解决，到这个度然后借智

本课总结

借力上传下达，要把握好度，什么该说，什么不该说只能做，什么装作不知道，分类

本质是在诉求集合里，求取让各方都能满意的交集，人性博弈器

度本质是平衡，共识吧

借力只是暂时，把能力解构变成自己的，才是终极

现在来把这向上协作的整个课+复盘一起梳理一遍

首先身份是新手管理者，课程是从n个业务和组织的向上协作案例开始，业务的力是借领导的目标、路径、策略、突破口这些，组织的力是借领导的情时位势度理利

然后晨练里面具体上传下达的做法，下达的原则是读懂潜台词，上传要做好问题界定

这是大致的回忆，现在过一遍整体笔记

首先，业务上，新手管理者要明白跟过往的能力要求差别，并且理解0-1能力构建的过程

不要在自己的层次去理解领导老板，然后直接结论式的建议，最起码也是假设——验证吧。。。目标上分为事情的完成目标和团队的成长目标，策略要同步，路径可以请教

还要管理好领导对自己的预期！！！

然后是团队管理上，下属刺头问题，缺激励，有意见，做错事，领导不满意等情况

如何在沟通上用好情时位势度理利

一切以目标为导向，有决策的时空观，但是个人认为模型还是可以再提取，比如这些事情跟基层情绪那里其实有一致性的——我说过想整的，包括人性上，只是一直还没去。。。

等青二课完结了肯定会去的。。。。

然后关于上传的秘笈，是观察和了解领导的价值观，价值偏好，判定准则

具体的来说，什么事情他看重，什么不看重——结果导向or情感？一般来说，应该都是结果

价值观，认可的自身具备的价值，认为要去达成的目标——这是一种价值偏好

还有评估体系

所以，刚开始的观察，就要观察领导的这些点，然后怎么汇报上，要去做假设——验证，多次之后才能把握住度

所以，如何应对一种情境，没有什么通用的具体方法的，而是正确做事的原则——跑成长内核，不是直接就变选择题，我是汇报还是不汇报，事情就是这个样子，那考虑事情，人事时都是要素

还有问题的界定，来具体的匹配，哪些要素是关键要素，哪些不是——这都是综合的能力结构，但人还是有能力边界——天赋感知之类的，所以不同人看同一件事，还是不同角度的

忽然想到龙飞律师在处理咨询事务的时候，那些讲述够全吗？所以建议能执行吗？心理咨询为什么需要很多很多次，人的需求不仅是财产上的，还有精神上的，所以没有一种适应各种人的方案的，没有人能真正的统一所有人审美——公司也不能做到全面优势的，选取竞争价值点打出差异化满足部分画像客户，自己学习的时候，也选择自己感觉舒服的老师，然后去解构更深的了解自己就好了

成年人只筛选不改变，因为真的是很复杂的